今天，大部分行業(yè)競爭環(huán)境從勻速變化迭代為加速變化，主品牌老化已經(jīng)成為企業(yè)增長面臨的最重要挑戰(zhàn)。技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)革命以及顧客需求的演變勢不可擋，跨周期競爭已經(jīng)成為常態(tài)。在這種情況下，企業(yè)要想創(chuàng)造、鞏固和轉(zhuǎn)化競爭優(yōu)勢變得更加困難，主品牌很容易老化，從而導(dǎo)致企業(yè)走向衰退。

隨著時代發(fā)展，競爭加劇，中國大部分企業(yè)面臨品牌老化的問題，“醬油茅”海天也不例外。海天味業(yè)發(fā)布的2022年財報顯示：2022年，海天味業(yè)收入256.10億元，同比增加2.42%，歸屬上市公司股東的凈利潤為61.98億元，同比下降7.09%，這是海天味業(yè)2014年上市以來首次出現(xiàn)歸母凈利潤下降的情況。2023年一季度的情況并未明顯改善，營收和凈利潤雙雙下降。

主品牌競爭戰(zhàn)略成就海天味業(yè)

1、明確競爭方向，從醬油到調(diào)味品

第一階段競爭方向是“醬油老大”

海天味業(yè)作為醬油行業(yè)中的中華老字號，起源于清末，依賴廣東佛山優(yōu)越的自然環(huán)境，醬油產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展并形成佛山醬園。1955年，佛山25家古醬園組建“公司合營海天味業(yè)醬油廠”，這便是海天味業(yè)的前身。隨后進(jìn)行了兩次改制，至1994年成為股份公司。

醬油系列：自1990年代始，海天味業(yè)醬油已連續(xù)多年保持醬油產(chǎn)銷量全國第一的紀(jì)錄，并且一直保持比較高的增長速度，目前根據(jù)2021年年報，海天味業(yè)2021年醬油產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到2,647,215噸。

第二階段的競爭方向是調(diào)味品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

2005年，海天味業(yè)開啟全國化拓張之路。從海天味業(yè)官網(wǎng)可看到海天味業(yè)產(chǎn)品包含16分類，生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋醬料、醬油、蠔油、醋品、料酒&黃酒、調(diào)味汁、雞精、雞粉、香油、味精、腐乳、醬腌菜、五谷、飲品、禮盒裝、火鍋底料，包含百余品種。

超越李錦記成為“蠔油一哥”

蠔油系列：海天味業(yè)長期致力于在餐飲領(lǐng)域?qū)胂栍?，從?jīng)典的金標(biāo)蠔油、蠔油皇到后來的鮮味蠔油、上等蠔油，集十?dāng)?shù)年之努力，以提鮮入味的高品質(zhì)，全國產(chǎn)銷量持續(xù)多年遙遙領(lǐng)先，消費(fèi)遍及全國全民，目前根據(jù)2021年年報，海天味業(yè)2021年蠔油產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到955,618噸。

海天味業(yè)在零售端的優(yōu)勢顯著，蠔油市占率穩(wěn)步提升。蠔油由李錦記品牌最先推出，初期屬于高檔調(diào)味料。后期海天味業(yè)憑借不斷創(chuàng)新拓展產(chǎn)品和下沉渠道，并改進(jìn)技術(shù)降低成本，利用性價比優(yōu)勢使得蠔油成為大眾調(diào)味品，推廣至全國，海天味業(yè)也由此占據(jù)了蠔油行業(yè)龍頭地位。按零售口徑2015年海天味業(yè)蠔油市占率為33.3%，截止到2019年提升8.9個百分點(diǎn)至42.2%。得益于先發(fā)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)，我國蠔油市場“龍頭效應(yīng)”顯著，市場集中度整體較高，隨著市場進(jìn)一步發(fā)展，預(yù)計(jì)未來市場仍將繼續(xù)集中。

2、確定主品牌定位

主品牌強(qiáng)大份額化一切調(diào)味品。

海天味業(yè)通過強(qiáng)大的主品牌份額化一切調(diào)味品，不受制于醬油品類限定，立足主品牌“海天味業(yè)”展開競爭，積極拓展醬油外的調(diào)味品品類，取得成功，成為中國調(diào)味品領(lǐng)導(dǎo)品牌。

海天味業(yè)自2014年上市以來，業(yè)績穩(wěn)定增長，除了2016年10.31%、2021年9.71%之外，其他年份營業(yè)收入同比增長率都在15%以上。營業(yè)收入也從2014年的98.17億增長到2021年的250.04億。

立足主品牌，大賽道深耕大品類

大賽道：目前我國調(diào)味品市場規(guī)模超 4900 億元，過去 5 年 CAGR 為 8.5%。

根據(jù)歐睿的預(yù)測，調(diào)味品零售端人均支出將從 2020 年103.6 元/人提升到 2025 年 131.7 元/人，據(jù)此預(yù)計(jì) 2025 年我國調(diào)味品行業(yè)整體市場規(guī)模將提升到 6974.0 億元，未來 5 年復(fù)合增長率約為 7.2%。

大品類：在調(diào)味品牌品類細(xì)分中，醬油、醋、料酒、蠔油、醬類等都是大的細(xì)分品類。其中醬油海天味業(yè)占比約20%行業(yè)第一，蠔油海天味業(yè)占比約42.2%行業(yè)第一，醬類海天味業(yè)占比6%行業(yè)第三，醋行業(yè)占比2.6%行業(yè)第四。

根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，15-20年醬油市場銷售額復(fù)合增長8.5%，拆分量價來看，期間銷量復(fù)合增長4.5%，銷售均價復(fù)合增長3.7%。19-20年醬油行業(yè)并沒有提價行為，但市場銷售均價同比仍有3.8%和4.1%，反映出醬油產(chǎn)品升級的趨勢明顯。2019年中國醬油市場海天味業(yè)占據(jù)20.6%的市場份額。

3、建立產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合

海天味業(yè)許戰(zhàn)海矩陣

構(gòu)建產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，每個產(chǎn)品扮演自己的競爭角色

內(nèi)線競爭：內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。份額產(chǎn)品，招牌產(chǎn)品和形象產(chǎn)品都屬于內(nèi)線產(chǎn)品。

份額產(chǎn)品：醬料、醬油系列、蠔油、醋品、料酒&黃酒、雞精、腐乳、調(diào)味汁、雞粉、香油、味精、醬腌菜、五谷

招牌產(chǎn)品：海天味業(yè)金標(biāo)生抽、海天味業(yè)草菇老抽、海天味業(yè)味極鮮醬油、海天味業(yè)黃豆醬、海天味業(yè)上等蠔油

形象產(chǎn)品：有機(jī)醬油、零添加醬油即簡裸醬油、清簡醬油、禮盒裝

外線競爭：外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進(jìn)入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品和第二招牌都屬于外線產(chǎn)品。

種子產(chǎn)品：大米、飲品、食用油

海天味業(yè)份額化戰(zhàn)略

海天味業(yè)每個品類都展開了充分的份額化。以醬油為例：海天味業(yè)將醬油充分份額化，分為9個系列包括暢銷系列、經(jīng)典系列、老字號系列、特級系列、有機(jī)系列、特色系列、特惠系列、超值系列、袋裝系列。其中每個系列又經(jīng)過了充分的份額化，比如經(jīng)典系列有12類產(chǎn)品，涼拌醬油、紅燒醬油、金裝一品鮮、鮮味生抽、老抽王、銀標(biāo)生抽、鮮金標(biāo)生抽、老金標(biāo)生抽、甜金標(biāo)生抽、辣金標(biāo)生抽、鐵強(qiáng)化金標(biāo)生抽、鐵強(qiáng)化草菇老抽。每一類產(chǎn)品也經(jīng)過了充分的份額化，例如鮮味生抽包括500ml、800ml、900ml、1.28L、1.9L、4.9L、10.5L。

國民化口味和國民化價格

國民化口味：海天味業(yè)既有味極鮮、金標(biāo)生抽、草菇老抽這樣的大的國民化口味，也有場景化的產(chǎn)品涼拌醬油、紅燒醬油、蒸魚豉油等。

國民化價格：海天味業(yè)的價格帶涵蓋了全部價格帶，從低于五元的價格到高于20元的價格，一應(yīng)俱全，服務(wù)于所有消費(fèi)場景和消費(fèi)人群。

4、建立競爭性商業(yè)模式

餐飲+流通

2001年海天味業(yè)提出“雙百工程”（“百億銷值，百萬噸產(chǎn)量”）的規(guī)劃藍(lán)圖，并于2003年確定了“全面啟動農(nóng)村銷售”的銷售政策，同時推進(jìn)縣級經(jīng)銷商開發(fā)，著手建立深入底層的渠道網(wǎng)絡(luò)。

海天味業(yè)加速渠道建設(shè)2011年到2017年經(jīng)銷商數(shù)量從1500家增加到3500家，分銷商數(shù)量從5000家增加到16000家。

海天味業(yè)的一級批發(fā)商數(shù)量是李錦記、廚邦、加加醬油的3-5倍。龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，讓海天味業(yè)的產(chǎn)品滲透到各大連鎖超市、各級批發(fā)農(nóng)貿(mào)市場、城鄉(xiāng)便利店、村鎮(zhèn)小賣部。

2021年10月海天味業(yè)以1.49億家庭覆蓋數(shù)、79.2%的滲透率和2.5%的增長率在上榜企業(yè)中名列第7,也是唯一上榜調(diào)味品企業(yè)，意味著每3.5個家庭就有1個家庭在用海天味業(yè)的產(chǎn)品。

截止2022年3月海天味業(yè)經(jīng)銷商數(shù)量已經(jīng)達(dá)到7139家，其中50%來自餐飲，完全碾壓競爭對手。餐飲作為調(diào)味品行業(yè)最主要的銷售渠道，海天味業(yè)通過贊助新東方烹飪學(xué)校，舉辦“海天味業(yè)鼎廚杯”全國烹飪技能錦標(biāo)賽，培養(yǎng)廚師使用海天味業(yè)產(chǎn)品的習(xí)慣，再配合分銷渠道的推廣，逐漸形成先發(fā)優(yōu)勢。經(jīng)過多年不斷地積累，海天味業(yè)在餐飲業(yè)的市占率非常高，且用戶粘性極強(qiáng)，復(fù)購率極高。這也從側(cè)面證明了海天味業(yè)醬油沒有問題。廚師、餐館不會砸自己的招牌，首先醬油味道一定要鮮，其次價格還不能貴，能同時滿足這兩點(diǎn)的，海天味業(yè)醬油就是最佳選擇。

5、競爭性并購

海天味業(yè)立足主品牌的競爭性并購。

確保并購的業(yè)務(wù)能夠服務(wù)于主品牌建設(shè)是至關(guān)重要的。如果收購的業(yè)務(wù)不符合主品牌競爭戰(zhàn)略，即使帶來了一時的規(guī)模收益，也是短期的。真正能夠?yàn)橹髌放茙沓掷m(xù)競爭優(yōu)勢的并購是立足主品牌競爭創(chuàng)造更大價值，并能夠讓主品牌持續(xù)進(jìn)化。

例如；海天味業(yè)2014年才開始進(jìn)軍食醋品類，并在2017年收購鎮(zhèn)江丹和醋業(yè)將“釘子”插在了恒順醋業(yè)家門口。

并且，單就醋品類來說，海天味業(yè)有一個比較明顯的優(yōu)勢就是摒棄了“四大名醋”自身帶來的區(qū)域枷鎖，雖說產(chǎn)品品類上打出香醋、陳醋這類細(xì)分，但消費(fèi)者在感知上只會以“海天味業(yè)的醋”為認(rèn)知，從而在某種程度上打破了傳統(tǒng)食醋的區(qū)域壁壘，為其市場擴(kuò)容奠定了基礎(chǔ)。

6、主品牌競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈總成本領(lǐng)先

海天味業(yè)醬油年產(chǎn)量超過246萬噸，廚邦只有50萬噸，千禾35萬噸，加加20萬噸，李錦記大概60萬噸，海天味業(yè)的產(chǎn)能遠(yuǎn)超同行，對供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價能力，成本優(yōu)勢非常明顯。

1995-2004 年：產(chǎn)能擴(kuò)充，全國化拓展。公司于 2001 年提出“雙百工程”規(guī)劃藍(lán)圖（即“百億銷值、百萬噸產(chǎn)量”）；2003 年引進(jìn)德國全自動包裝生產(chǎn)線并全面開發(fā)縣級市場、啟動農(nóng)村銷售，借此海天味業(yè)的產(chǎn)品率先在全國范圍內(nèi)得到快速拓展，龍頭地位初顯。

2005- 2012年：二次改制，大單品放量。2005年海天味業(yè)高明生產(chǎn)基地一期工程盛大落成,調(diào)味品年產(chǎn)量超 100萬噸；2007年海天味業(yè)通過收購全部外資股權(quán)，二次改制為全員持股的民營企業(yè)；與此同時，公司著力打造金標(biāo)生抽、草菇老抽、味極鮮、上等蠔油、黃豆醬五大核心單品，進(jìn)一步鞏固其行業(yè)領(lǐng)先地位。

2019 年至今：產(chǎn)品創(chuàng)新，多品類矩陣深化。2018 年海天味業(yè)加快了向技術(shù)型、信息化、規(guī)?；悄苤圃斓霓D(zhuǎn)型升級，并提出再次釋放 100萬噸以上調(diào)味品產(chǎn)能的“2019-2023五年計(jì)劃”；2020 年公司新品火鍋底料@ME 上市，并加大研發(fā)費(fèi)用投入進(jìn)行新品創(chuàng)新，產(chǎn)品矩陣的不斷豐富將賦能海天味業(yè)的蓬勃發(fā)展。

海天味業(yè)面臨前所未有的增長困境

1、銷量滯漲

海天味業(yè)2022年?duì)I收256億元，同比增長2%，為近十年最低增幅；凈利潤62億元，同比負(fù)增長7%，為近十年首次負(fù)增長。公司的市值也由7000億的高點(diǎn)一路跌到2700億。

在2022年和今年一季度，海天味業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)并不如預(yù)期：2022年出現(xiàn)首次凈利潤下滑，今年一季度，營收凈利雙雙下滑。

醬油，2022年，海天味業(yè)醬油品類實(shí)現(xiàn)營收138.61億元，同比下跌2.3%。

關(guān)于海天味業(yè)醬油“觸頂”的消息早已不新鮮，但海天味業(yè)一直都以穩(wěn)步增長的業(yè)績表現(xiàn)回應(yīng)了市場質(zhì)疑。早在2013年，也就是海天味業(yè)上市的前一年，其醬油業(yè)務(wù)首度突破50億大關(guān)，達(dá)到了55.82億元。此后便是平步青云，2018年單品類突破百億大關(guān)至102.26億元，最高在2021年甚至達(dá)到了141.86億元。醬油作為輔助類消費(fèi)品，難以形成強(qiáng)大的品牌壁壘。海天味業(yè)、李錦記的醬油味道各不相同，但差異并不明顯。特別是在宴會上，客人會注意桌上的白酒是不是茅臺，但絕沒有人問“炒菜用的是海天味業(yè)還是李錦記”。

2、行業(yè)瓶頸凸顯

調(diào)味品行業(yè)集中度低，小品牌生存空間大，任何品牌想一統(tǒng)天下都是難上加難，即使強(qiáng)如海天味業(yè)，也擺脫不了調(diào)味品行業(yè)的局限性。

根據(jù)歐睿國際統(tǒng)計(jì)，2010年-2020年期間中國調(diào)味品市場（不包括醋）前十大企業(yè)的合計(jì)零售市場份額由25%提升至28%，其中海天味業(yè)始終占據(jù)龍頭主導(dǎo)地位，2020年零售市場份額達(dá)7%。

3、定位老化

在主品牌的發(fā)展軌跡中，如果品牌定位無法緊跟市場競爭和消費(fèi)者需求的腳步，便會導(dǎo)致品牌老化。隨著定位價值逐漸被充分挖掘和利用，如果沒有新的創(chuàng)新和注入，那么品牌老化的現(xiàn)象就會顯現(xiàn)，進(jìn)而可能導(dǎo)致企業(yè)步入衰退的道路。

對任何企業(yè)而言，都需要深刻理解這樣一個道理：階段性的成功并不能等同于長久的成功；短期的戰(zhàn)略并不能替代長期的戰(zhàn)略；一場戰(zhàn)斗的勝利，并不能保證在所有戰(zhàn)役中都能獲勝。海天味業(yè)雖然在調(diào)味品領(lǐng)域獲得了階段性的成功，但如果忽視主品牌的建設(shè)和市場的變化，不能及時升級海天味業(yè)的主品牌定位，結(jié)果可能導(dǎo)致企業(yè)衰退。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略無法再推動增長，甚至開始走向衰退時，就應(yīng)該重新審視和調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，尋找新的增長機(jī)遇，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

4、業(yè)務(wù)過度延伸，缺乏正確的品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略

 在企業(yè)的發(fā)展過程中，跨品牌運(yùn)營、業(yè)務(wù)拓展以及多元化無疑是必經(jīng)之路。然而，這種跨領(lǐng)域的競爭必須依靠科學(xué)的理論作為支撐，而非簡單地追求機(jī)會主義的多元化，或者僅僅為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

面對醬油產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長瓶頸，海天味業(yè)開始發(fā)力多品類戰(zhàn)略。海天味業(yè)在電商平臺上推出了首款火鍋底料，同時，高端食用油也開始進(jìn)入海天味業(yè)的產(chǎn)品線。更進(jìn)一步，海天還涉足大健康產(chǎn)業(yè)，推出了使用發(fā)酵技術(shù)制作的特色預(yù)制菜產(chǎn)品、復(fù)合調(diào)味料、有機(jī)、低糖、低鹽等健康導(dǎo)向調(diào)味品和油脂產(chǎn)品等，但至今都未取得成功，難以實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的增長。

我們以同樣為調(diào)味品生產(chǎn)商的味精公司的跨界案例為例。隨著“味精致癌”謠言的流傳以及復(fù)合調(diào)料的崛起，味精在餐飲和家庭消費(fèi)領(lǐng)域的市場份額逐漸減少。從2011年開始，蓮花味精的銷售額便持續(xù)下滑。至2021年，盡管味精仍占公司總營業(yè)收入的62.96%，但市場份額已由過去的40%降至4.9%。

在味精市場處于鼎盛時期，蓮花健康為實(shí)現(xiàn)跨國集團(tuán)的目標(biāo)，進(jìn)行了多元化擴(kuò)張，涉獵了與原有業(yè)務(wù)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如服裝、醫(yī)療器械、礦泉水和農(nóng)業(yè)化肥等。然而，這些投資未能帶來預(yù)期的回報，反倒導(dǎo)致了資金鏈的緊張，對公司的發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響。

相較之下，梅花生物依托合成生物學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ)，主要致力于氨基酸系列產(chǎn)品的研發(fā)。盡管它也生產(chǎn)味精，但并未將全部精力投入這一產(chǎn)品。在2022年的前三季度，味精等鮮味劑的銷售額僅占總營收的三分之一，而以氨基酸為原料的其他應(yīng)用產(chǎn)品及其副產(chǎn)品的銷售額占比約為60%。

跨界需要科學(xué)的方法論作為指導(dǎo)，對新業(yè)務(wù)的投入需要有明確的戰(zhàn)略考量，而不能盲目地進(jìn)行多元化擴(kuò)張。在新的時代下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢和市場趨勢，選擇最適合自己的戰(zhàn)略路徑。

海天味業(yè)如何走出增長困境

1、升級主品牌，重新明確競爭方向

海天味業(yè)走出調(diào)味品品類，走向更大的增長空間

海天味業(yè)主品牌戰(zhàn)略從起初的專注于醬油，逐漸擴(kuò)大到整個調(diào)味品市場，取得成功。

在當(dāng)前的高度競爭和快速變化的市場環(huán)境中，海天味業(yè)面臨著需要進(jìn)一步拓寬其業(yè)務(wù)賽道的挑戰(zhàn)。調(diào)味品市場雖然龐大，但隨著消費(fèi)者口味的日益多元化和對健康生活方式的追求，傳統(tǒng)的調(diào)味品市場正在發(fā)生著深刻的變化。

海天味業(yè)作為行業(yè)的引領(lǐng)者，應(yīng)該進(jìn)一步拓展其業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這可能涉及到對更多種類的食品調(diào)料，甚至是全新的食品和飲料產(chǎn)品的研發(fā)和推廣。同時，也可能包括通過并購、合作等方式，進(jìn)入與調(diào)味品相關(guān)的其他相鄰領(lǐng)域，海天味業(yè)未來競爭方向還需要進(jìn)一步研究和思考。

例如：雀巢（Nestlé）在156的發(fā)展歷史上，不斷升級主品牌定位，將業(yè)務(wù)從營養(yǎng)食品領(lǐng)域擴(kuò)展到了牛奶、咖啡、飲料、糖果和冰淇淋等多個領(lǐng)域。它的多元化業(yè)務(wù)包括嬰兒營養(yǎng)、飲用水、糖果巧克力、寵物食品、專業(yè)餐飲解決方案、乳制品、健康科學(xué)、冷凍食品和調(diào)味品等。

1945年到1971年，雀巢主要通過內(nèi)部增長，擴(kuò)展了其業(yè)務(wù)，包括牛奶、煉乳、嬰兒食品（如奶粉）、巧克力和即食飲料（如咖啡）。其主品牌競爭戰(zhàn)略方向主要在食品領(lǐng)域，如罐頭食品，冰淇淋，冷凍食品，冷藏食品，礦泉水，餐館，加州紅酒等。

從1985年開始，雀巢開始進(jìn)軍速凍食品、快餐、其他飲料、調(diào)味品、寵物食品、巧克力和醫(yī)療等多元化領(lǐng)域。雀巢主品牌已在全球消費(fèi)者心中建立的“關(guān)愛和營養(yǎng)”的主品牌競爭優(yōu)勢，對每一項(xiàng)納入的多元化業(yè)務(wù)在主品牌競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行優(yōu)化和重塑，這使得擁有6000多種品牌的雀巢能形成強(qiáng)大的整體競爭力。

2、重構(gòu)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，通過打造第二招牌實(shí)現(xiàn)主品牌品類延伸

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業(yè)在實(shí)踐過程中，不可能以單純財務(wù)模型決策產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海矩陣解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護(hù)航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。

許戰(zhàn)海矩陣關(guān)注內(nèi)線競爭和外線競爭，以及競爭戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略與品牌勢能的一致性，將內(nèi)線競爭與外線競爭相結(jié)合，幫助企業(yè)在不同市場環(huán)境和競爭格局下，制定有針對性的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)品牌增長。通過關(guān)注第一招牌和第二招牌的發(fā)展，企業(yè)可以更全面地評估和制定競爭策略，從而在市場競爭中脫穎而出。

第一招牌：第一招牌是品牌的核心產(chǎn)品，代表了品牌在市場中的地位和競爭力。它通常是品牌在客戶心智中最具代表性的產(chǎn)品，是品牌內(nèi)線競爭的核心。為了鞏固第一招牌的地位，企業(yè)需要優(yōu)化核心產(chǎn)品，提高質(zhì)量和性能，確保在市場中具有競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)還需要通過形象產(chǎn)品和營銷活動，塑造品牌形象，打造品牌在消費(fèi)者心智中的獨(dú)特地位。

第二招牌：第二招牌是品牌在外線競爭中培養(yǎng)的新品類，旨在提升品牌勢能，應(yīng)對競爭，創(chuàng)造增量市場。許戰(zhàn)海矩陣外線競爭的最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標(biāo)志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進(jìn)入下一個大規(guī)模增長階段。

從海天許戰(zhàn)海矩陣可以看到海天的招牌產(chǎn)品：海天金標(biāo)生抽、海天草菇老抽、海天味極鮮醬油、海天黃豆醬、海天上等蠔油

實(shí)現(xiàn)海天主品牌重新定位，覆蓋更大領(lǐng)域的主要工作之一就是重構(gòu)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合打造第二招牌，在調(diào)味品外建立海天的主品牌認(rèn)知。

強(qiáng)生公司在1887年正式組建，其第一個產(chǎn)品是一種改良版的石膏，這是一種含有藥物的粘粘劑，不久之后，又設(shè)計(jì)出一種柔軟而且吸水的棉紗敷料，很快就成為暢銷品銷遍美國。1890年開始，強(qiáng)生已經(jīng)能夠生產(chǎn)經(jīng)過加熱消毒的繃帶。

1893年強(qiáng)生公司通過打造第二招牌實(shí)現(xiàn)主品牌品類延伸，推出了著名的嬰兒爽身粉，首次向消費(fèi)品領(lǐng)域邁進(jìn)。20世紀(jì)以后，強(qiáng)生進(jìn)一步多元化，1921年推出了Band-Aid牌膠帶和嬰兒爽身粉，1927年又推出Modess牌衛(wèi)生巾，強(qiáng)生漸漸地建立了廣泛的消費(fèi)品管線。

3、升級顧客認(rèn)知驅(qū)動力，實(shí)現(xiàn)海天味業(yè)主品牌跨品類

顧客對某一品牌或產(chǎn)品的單一信任主要依賴于他們對品牌的單一認(rèn)知驅(qū)動力。對于初創(chuàng)或弱勢品牌，此時的品牌建設(shè)策略更側(cè)重于局部優(yōu)勢，即將全部資源投入到某一特定的顧客認(rèn)知驅(qū)動力上。以海飛絲為例，早期消費(fèi)者因其去屑效果而選擇購買，而后期則可能因?yàn)閷ｏw絲品牌的認(rèn)知而選擇購買。這階段的品牌應(yīng)將全部資源投入到單一顧客認(rèn)知驅(qū)動力的打造上，避免資源分散。

然而，在某些情況下，單一信任無法滿足顧客的需求，這時品牌就需要構(gòu)建組合信任。比如在葡萄酒行業(yè)，消費(fèi)者會依賴國家品牌、產(chǎn)區(qū)、分級、莊園、年份、獎項(xiàng)等多方面信息來做出購買選擇。

大多數(shù)品牌會隨著時代的變遷不斷刷新其產(chǎn)品線。當(dāng)品牌推出全新產(chǎn)品時，單一信任策略已不能滿足需求，這時需要構(gòu)建組合信任。例如，蘋果通過iPod打破了消費(fèi)者認(rèn)為它只生產(chǎn)電腦的認(rèn)知，IBM則通過ThinkPad刷新了其陳舊的品牌形象。這樣的策略不僅有助于成功推出全新產(chǎn)品，而且推動了品牌認(rèn)知的進(jìn)化，拓展了品牌的認(rèn)知邊界。

因此，海天味業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)主品牌跨品類的發(fā)展，必須建立起組合信任。由于海天主品牌在調(diào)味品領(lǐng)域的認(rèn)知度極高，如果不能建立起系統(tǒng)性的信任，將難以打破原有的品牌認(rèn)知邊界，實(shí)現(xiàn)主品牌的跨品類發(fā)展。這也意味著海天味業(yè)在跨品類發(fā)展的過程中，需要打造出組合信任，構(gòu)建消費(fèi)者對海天的全新認(rèn)知，才能成功實(shí)現(xiàn)海天主品牌的跨品類擴(kuò)展。

4、創(chuàng)造競爭性商業(yè)模式，海天味業(yè)主品牌跨品類落地

商業(yè)模式是企業(yè)運(yùn)行的基本框架和商業(yè)基石，也是企業(yè)在競爭中的最高層次手段。這個模式定義了企業(yè)如何創(chuàng)造、傳遞和獲取價值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)。競爭戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)是構(gòu)建和優(yōu)化商業(yè)模式。如果企業(yè)的商業(yè)模式不能與其競爭戰(zhàn)略保持一致，那么即使其戰(zhàn)略設(shè)計(jì)再出色，也將如同無本之木，無源之水。因此，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長需要立足競爭創(chuàng)新商業(yè)模式，使之更好地適應(yīng)并推動品牌的競爭戰(zhàn)略。

亞馬遜的競爭戰(zhàn)略在于：以客戶為中心，致力為客戶提供最廣泛的選擇、最具競爭力的價格和最便捷的購物體驗(yàn)，因此它通過創(chuàng)新其商業(yè)模式，比如引入Prime會員服務(wù)、Kindle電子書、AWS等，創(chuàng)新了基于網(wǎng)絡(luò)零售的多元化業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)并推動其競爭戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)永續(xù)增長。正是因?yàn)樯虡I(yè)模式與競爭戰(zhàn)略的完美結(jié)合，才使亞馬遜得以能夠通過提供優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)者體驗(yàn)、持續(xù)創(chuàng)新以及有效利用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了從圖書銷售商到全球最大的電商平臺、云服務(wù)提供商的持續(xù)增長。

因此海天在實(shí)現(xiàn)主品牌跨品類的落地過程中，必須重新評估海天的商業(yè)模式，是否符合服務(wù)于主品牌競爭戰(zhàn)略，符合服務(wù)于跨越式增長兩大原則，而不是簡單粗暴的在海天現(xiàn)有的渠道中直接加入新產(chǎn)品的大流通銷售模式。

在這個瞬息萬變的時代，競爭激烈并日新月異，主品牌的老化已成為了眾多企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。隨著技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)的不斷革命，以及顧客需求的不斷演變，跨周期競爭已然成為新常態(tài)。這種環(huán)境下，企業(yè)創(chuàng)造、鞏固、并轉(zhuǎn)化競爭優(yōu)勢的難度更大，主品牌極易老化，從而推動企業(yè)走向衰退。對中國的企業(yè)家們而言，他們面臨著一項(xiàng)重要的任務(wù)：如何在這個充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的時代實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。在這個問題背后，更深層次的問題則是：企業(yè)如何打破原有業(yè)務(wù)的依賴和瓶頸，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長，進(jìn)入下一個大規(guī)模增長的階段。

在未來的五年，海天味業(yè)立足主品牌競爭戰(zhàn)略，重新塑造自身，打造全新的主品牌形象，探索和開辟更多的增長領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的大規(guī)模增長。以全新的姿態(tài)，迎接屬于海天味業(yè)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，共同書寫屬于海天味業(yè)的新篇章，再次展現(xiàn)出其非凡的實(shí)力和魅力，再造一個全新的海天味業(yè)，為中國品牌樹立新的榜樣。

關(guān)于作者 |  許戰(zhàn)海戰(zhàn)略文庫

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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團(tuán)企業(yè)落地實(shí)踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競爭理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。