戰(zhàn)略文庫 | 全球百年品牌，最高已改變25次

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舉報 2023-07-27

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近期市場調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場已經(jīng)進(jìn)入無限內(nèi)卷的競爭階段。如何在內(nèi)卷的競爭中保持可持續(xù)增長？答案只有一個：利用第二招牌，突破品牌增長局限。

沒有百年品類

只有適應(yīng)時代發(fā)展變化的品牌

IBM前CEO郭士納告訴《麥肯錫季刊》：我們看到那些持久的公司，并不是真正持續(xù)100年的公司。在100年的時間里，他們改變了25次、5次或4次，如果不作出改變，他們就無法生存。”

這提供了一個鮮明的洞見，那就是變革和創(chuàng)新。一個公司可能在某一時刻是業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者，但如果它停滯不前，那就可能遭遇衰落、被收購或逐漸消失。大部分安于短期成功的公司，假定明天會像今天一樣，深刻的變革不會很快到來，因此，他們把精力放在如何把經(jīng)營成本降至最低。

然而，對于IBM、惠普、寶潔、強(qiáng)生、聯(lián)合技術(shù)公司、哈里斯和康寧這樣的企業(yè)，他們都做了相反的假設(shè)，他們相信，后天和今天注定截然不同，變革會以迅雷不及掩耳之勢來臨，而推動變革的核心力量在于技術(shù)。

曾經(jīng)讓歐文斯-伊利諾伊公司興旺發(fā)達(dá)的玻璃瓶，被美國制罐公司為代表的鋼鐵罐、美國國際紙業(yè)公司為代表的紙箱取代。在飲品容器市場，鋼鐵罐也遭到了以雷諾茲金屬公司和美國鋁業(yè)公司為代表生產(chǎn)的鋁罐所取代，“在軟飲料行業(yè)，玻璃瓶被塑料瓶取代，而塑料瓶最大受益者是德國化學(xué)公司赫希司特。

同樣的，盛牛奶的塑料罐擺滿了便利商店的冰柜，而這里曾經(jīng)是涂塑硬紙盒的地盤，塑料袋取代了金屬的冷凍食品包裝袋，就像瘦身特餐取代了電視餐一樣，甚至連網(wǎng)球也不能避免地遭受包裝變革的影響，其包裝由過去的卡紙板變成了金屬，現(xiàn)在又換成透明塑料。

一種技術(shù)和使用它的企業(yè)，會逐漸將其它技術(shù)和使用者驅(qū)逐出市場。一般而言，當(dāng)技術(shù)迭代發(fā)生時，原領(lǐng)軍企業(yè)中的10個大概有7個要被取代。

技術(shù)變革引起的不光是單一產(chǎn)品生產(chǎn)線的死亡，也可以是整個產(chǎn)業(yè)消亡。從1989到1999的十年間，美國半導(dǎo)體相關(guān)產(chǎn)業(yè)（包括半導(dǎo)體、存儲器和微組件）共發(fā)生并購198起。這些變化，都是由技術(shù)迭代所引發(fā)。

當(dāng)技術(shù)發(fā)生變革時，企業(yè)需要選擇接受新技術(shù)并利用它來創(chuàng)新，或者堅持使用舊技術(shù)并盡可能的將其優(yōu)化到極致。然而，歷史已經(jīng)證明，選擇接受并利用新技術(shù)的企業(yè)往往能夠在市場中獲得成功，而那些堅持使用舊技術(shù)的企業(yè)會逐漸被市場淘汰。

想要成為一個能夠存活100年的企業(yè)，最關(guān)鍵的一點就是要勇于擁抱變化，持續(xù)的進(jìn)化自己。

第二招牌

應(yīng)對內(nèi)卷競爭的唯一出路

第二招牌是實現(xiàn)品牌結(jié)構(gòu)性增長的重要工具，能幫助企業(yè)打破原有業(yè)務(wù)瓶頸和依賴，實現(xiàn)下一階段大規(guī)模增長。

1.每家企業(yè)都會遭遇成長拐點

企業(yè)發(fā)展和人的一生一樣，會經(jīng)歷出生、成長、盛年、衰落和死亡這些階段。這個過程會表現(xiàn)為一條S曲線，即：通過早期抓住市場紅利，以及資源積累和投入，企業(yè)產(chǎn)出和效益會穩(wěn)定增長，曲線會持續(xù)上揚，但到某一時刻，曲線會不可避免地達(dá)到巔峰并開始下降。

別等風(fēng)口停下來，才開始布局第二招牌

很多企業(yè)在品類紅利期創(chuàng)業(yè)順風(fēng)順?biāo)?，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度很快，感覺猶如神助一般，并認(rèn)為這種增長會長期的持續(xù)下去。但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)營沒有以前那么順利了，產(chǎn)業(yè)和行業(yè)越來越不景氣，企業(yè)被打回原形，甚至情況更糟。風(fēng)停了，才意識到裸奔的竟是自己。

經(jīng)濟(jì)觀察報統(tǒng)計了過去十年從世界500強(qiáng)名單上消失的中國企業(yè)名單，一共有57家。背后是大時代的激蕩，也有部分企業(yè)如同細(xì)胞的新陳代謝，自然地退出了榜單。

沒有永久的市場紅利，所有的企業(yè)都會遇到拐點，從高速增長一旦進(jìn)入停滯區(qū)，很快就會進(jìn)入下滑期，接著就是緩慢消亡。第二招牌，就是企業(yè)突破成長拐點的關(guān)鍵。

在國內(nèi)市場紅利的烘托下，一大批能源、地產(chǎn)、醫(yī)藥、金融、保險等行業(yè)的企業(yè)吃盡紅利后，不可避免的遇到了增長拐點。身處食品、快消領(lǐng)域的企業(yè)，也僅有少數(shù)頭部品牌打破了單一主營業(yè)務(wù)的依賴，從增長拐點向上突破。僅有科技領(lǐng)域諸如華為、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)通過強(qiáng)化主品牌核心競爭力，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)不斷打造第二招牌，崛起于世界經(jīng)濟(jì)舞臺。

今天，多數(shù)行業(yè)已走入“無風(fēng)時代”的內(nèi)卷競爭，過去引以為傲的第一招牌，難承載企業(yè)下一步增長，競爭陷入被動局面，只能任人宰割。

2.曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢，難以應(yīng)對未來的競爭

李維斯曾經(jīng)是牛仔褲的代名詞，因為牛仔褲的耐用迅速的獲得了采礦工人的歡迎。因耐用特性不僅在美國歷史中占了一席之地，還在當(dāng)時已成為全世界最大的服飾公司。

1971年，公司上市，在收購PerryEllis、OxfordSuits和女裝生產(chǎn)商Koret，之后進(jìn)入非牛仔褲業(yè)務(wù)初次嘗試多元化發(fā)展。在鼎盛時期，也就是1981年，李維斯的牛仔褲在美國市場銷售高達(dá)5.02億條。

Levi's衰落的關(guān)鍵原因，就在于它過度固守品類，不再吸納新人群。美國學(xué)者M(jìn)ichaelR。Solomon在他的《消費者行為學(xué)》中分析說，1990年消費者開始拋棄這個品牌的重要原因，是其產(chǎn)品不再前衛(wèi)。

很多美國80后消費者表示：從小到大Levi's在設(shè)計和價位上都沒有變過，現(xiàn)在已經(jīng)沒有吸引力了。品牌顧問公司BrandIndex對美國市場的一項調(diào)查也證明，18-34歲年齡段的消費者對Levi's的購買欲在不斷下降，50歲以上消費者成為其最大購買人群，Levi's成了“父輩品牌”。

在男性消費者中，一個很強(qiáng)的流行趨勢是人們更喜歡穿著錐形牛仔褲而不是Levi's的經(jīng)典501上班。女士們也一樣，她們開始把目光集中在更輕薄柔軟、更有彈性、設(shè)計更為時尚的窄腳牛仔褲上。

于是，更時尚的Diesel、TrueReligion，更高端的TommyHilfiger以及更新更快的GAP、Zara等品牌開始大舉分食牛仔市場，它們抓住最前沿的時尚潮流，而Levi's還在圍著基本款打轉(zhuǎn)。

很長時間以來，Levi's未能直面競爭，一直重復(fù)著“我們是領(lǐng)導(dǎo)者”?？雌饋?，他還是想用Levi's曾經(jīng)的光輝形象，與時尚界的“快”和“低價”等趨勢逆向而行，打起了“慢時尚”這張牌。

“耐用”幫助李維斯在勞工時期，抓住市場紅利，但在變幻莫測的服裝市場，“耐用”天然會受到追求時尚的主流消費人群拋棄，李維斯應(yīng)該及時把“耐用”升級到主流消費人群更容易接受的領(lǐng)域，找到并升級一個“擴(kuò)展性更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢”，而不是固守“耐用”這個優(yōu)勢，畫地為牢的結(jié)果就是被競爭對手的輪番哄搶自身市場份額。

當(dāng)企業(yè)累積一定的主品牌優(yōu)勢后，就要及時立足第一招牌的競爭優(yōu)勢，迅速打造第二招牌，以延續(xù)主品牌的競爭優(yōu)勢，才能避免衰落，不至于遠(yuǎn)離新時代主流趨勢。

關(guān)于作者 | 許戰(zhàn)海戰(zhàn)略研究中心

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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團(tuán)企業(yè)落地實踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競爭理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。

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