顧客認知動力：主品牌認知進化的啟動器
新世紀以來，在科技進步、數字化和新工業(yè)革命推動下，知識更新的周期大幅縮短，人類生活、顧客需求和觀念加速變遷。顧客的認知驅動力，推動了一些品牌的崛起，同時也導致了一些品牌的衰退。只有把握顧客認知驅動力，才能避免主品牌老化，避免陷入衰退困境，讓品牌經久不衰。
顧客認知驅動力
顧客認知驅動力是指驅動和影響顧客購買決策的認知優(yōu)勢，包括品牌歷史、產品質量、特性、功能、聲譽、品牌符號、價格、人群、場景、服務、位置甚至競爭對手等諸多方面，凡是能夠驅動和影響顧客購買決策的認知優(yōu)勢都可以稱之為顧客認知驅動力。顧客購買的不止是有形的產品，還包括無形的品牌認知優(yōu)勢。因此，正確提升各種顧客認知驅動力，持續(xù)強化品牌認知優(yōu)勢的過程，就是發(fā)展和建立品牌的過程，也是品牌經久不衰的關鍵秘訣。
核心認知驅動力
核心認知驅動力指的是顧客在購買產品或服務時最關注和最看重的認知優(yōu)勢，這種認知優(yōu)勢通常是品牌最獨特，最難以被競爭對手復制的。核心認知驅動力有助于品牌與競爭對手區(qū)分開來，是企業(yè)市場競爭的基石。同時，核心認知驅動力會隨著競爭環(huán)境、趨勢、場景和顧客需求的變化而變化，并非一成不變。
以顧客為出發(fā)點，技術優(yōu)勢、心智資源、品類代表、文化母體等都只是顧客認知驅動力的一種，核心認知驅動力是最顯著、最核心的顧客購買動機。核心認知驅動力是動態(tài)的，具有階段性特征。從長期來看，主品牌最有可能成為更持久的核心認知驅動力。因此，任何企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略都應建立在主品牌優(yōu)勢之上，通過主品牌實現可持續(xù)增長，其它任何顧客認知要素都要服從于這一點。
值得注意的是，在品牌的早期和成長階段，主品牌可能并不是核心認知驅動力。在這個階段，技術優(yōu)勢、心智資源、文化母體、標志性產品、品類名稱、口號、功能特征、視覺元素、消費群體以及使用場景等認知要素都可能成為某一階段的核心認知驅動力。
單一信任
單一信任是指在顧客購買選擇某一品牌或產品時，僅依賴單一顧客認知驅動力。對于品牌早期或弱勢品牌而言，此時局部大于全局，局部就是全局。以海飛絲為例，早期人們因“去屑”這一特征而做出購買選擇，后期人們因海飛絲單一品牌符號就可能會做出購買選擇。奧格威認為“標題代表著為一則品牌廣告所花費用的80%”，局部勝過全局，這個階段的品牌應將全部資源放在單一顧客認知驅動力的打造上，避免失焦。
組合信任
在某些情況下，單一信任很難贏得顧客之選，此時品牌亟需構建組合信任。
(1)專家型顧客較多或越來越多的行業(yè)，單一信任很難贏得顧客之選
對于有些行業(yè)，專家型顧客非常普遍，此時單一信任很難贏得顧客之選，例如工業(yè)，法國的葡萄酒業(yè)，德國的啤酒業(yè)等等。以法國葡萄酒行業(yè)為例，大部分穩(wěn)定的消費者是專家型，這是一個典型的需要綜合信任度的行業(yè)，僅僅依靠單一信任很難贏得消費者的長期忠誠。
當消費者選擇葡萄酒時，他們會考慮各種因素，如國家品牌、產區(qū)品牌(例如法國波爾多，美國納帕西谷)、葡萄酒分級標準、莊園品牌、具體年份(例如1982年的拉菲)，以及所獲獎項(例如IWSC，葡萄酒評論雜志評選)等。這種對綜合信任度的需求使得品牌需要多方位的積累和證明。
例如，美國成功塑造了納帕谷的產區(qū)品牌，然而中國在這方面卻顯得相對缺乏。許多投資者仍以單一信任的市場邏輯來打造莊園品牌，但在沒有產區(qū)品牌的支持下，這種做法往往難以獲得消費者的深度信任和認可。
在專家型顧客主導的行業(yè)中，如二手車、建筑材料、工業(yè)設備和高端音響等，單一信任的品牌模式往往不足以建立穩(wěn)固的客戶關系。相反，這些行業(yè)更需要構建組合信任體系，以滿足消費者的深度需求。
在中國白酒市場，大贏家通常選用組合信任，例如“茅臺+飛天”、“洋河+藍色經典+夢之藍、天之藍”、“五糧液+水晶瓶”等等，這種做法更容易贏得專家型顧客的信賴。
在化妝品、汽車等行業(yè)，真正的贏家通常也選用組合信任這一基本品牌邏輯，以贏得專家型消費者的長期忠誠。相反，對于許多快消品而言，大部分顧客都不需要成為專家型消費者，這種領域通常采用“單一信任”的品牌邏輯，然而即使如此，某些單一信任也只適合快消品牌發(fā)展的早期。
(2)當品牌已為公眾廣泛認知時
當品牌在公眾中的認知度已經廣泛深入時，維持單一信任的依賴就可能導致品牌的老化。避免這一點，就需要將單一信任轉化為組合信任。在可口可樂的百年發(fā)展歷程中，尤其是在其品牌已廣泛為公眾所知的階段，為防止品牌老化，可口可樂始終摒棄了依賴單一信任的營銷策略，創(chuàng)造出了弧形瓶、圣誕老人、百年秘方、時代偶像、Open Happiness、頂級贊助等一系列的組合信任元素。
對于專注運動鞋的耐克而言，其一度因"氣墊鞋專家"這一單一信任而風光一時。然而，耐克也曾因過度依賴單一信任而面臨品牌危機，直至其改變了營銷策略。從1984年到1996年，喬丹系列產品領銜了耐克的發(fā)展，"耐克+喬丹+JUST DO IT"形成了那個時代最成功的組合信任。進入21世紀后，耐克創(chuàng)造了許多經典的組合信任，大幅度地擴展了公眾對耐克僅為運動產品的初始認知，如今，耐克已成功轉型為全球最強大的流行品牌。
在中國，許多品牌的老化正是因為過度依賴“單一信任”導致的。這些品牌忽視了“單一信任”僅適合品牌在特定發(fā)展階段的情況，但對于已經獲得公眾廣泛認知的品牌，過分依賴“單一信任”可能適得其反。好想你、香飄飄、加多寶、好吃點等知名品牌，都曾因為以“單一信任”為核心的品牌邏輯而享譽一時。然而，現如今，這些品牌步履維艱，發(fā)展困厄，關鍵問題在于它們未能及時摒棄依賴“單一信任”的營銷邏輯，轉向從“組合信任”的深層邏輯出發(fā)來重新規(guī)劃品牌戰(zhàn)略。
(3)當品牌面臨競爭環(huán)境劇變時
在行業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生重大變革的時刻，那些依賴“組合信任”構建認知優(yōu)勢的企業(yè)往往具備更大的成功概率。比如在中國汽車市場，比亞迪這個品牌一度被視為代表低價甚至廉價，甚至在某些地區(qū)，比亞迪的品牌名甚至帶有貶義。然而，隨著汽車行業(yè)的翻天覆地的變化，比亞迪通過刀片電池、DM-i超級混動技術、E平臺3.0、三電技術等核心技術，結合創(chuàng)始人背書、中國文化元素以及其招牌車型等元素，成功構建了“組合信任”。反觀那些傳統汽車制造商，他們往往過度依賴已深入人心的品牌象征，陷入了單一信任的品牌認知優(yōu)勢，當面對新能源轉型的挑戰(zhàn)時，顯得相對被動。
在電子商務的起始階段，亞馬遜和當當網都在“圖書產品”這一領域構建了堅實的單一信任。然而，隨著行業(yè)環(huán)境的劇變，當當網選擇堅守其單一信任的策略，而亞馬遜則做出了戰(zhàn)略轉變，開始構建組合信任。這種截然不同的策略導致了他們在中美互聯網領域的結局迥異。
現在，大多數行業(yè)都已進入到競爭環(huán)境劇變的階段。我們可以看到，曾經領先一方的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、清揚等知名品牌面臨前所未有的挑戰(zhàn)，新銳品牌阿道夫甚至已經超越了其中大多數，而Spes詩裴絲也在積蓄力量。著名內衣品牌維多利亞的秘密宣告破產，然而新銳品牌Savage X Fenty僅用了兩年時間就超越了維秘的銷量。
(4)當品牌推出全新產品時
大多數品牌會隨著時代的變遷更新其產品線，比如IBM、豐田、大眾、雀巢、蘋果、3M、華為、三星、強生、迪士尼、西門子等這些歷經數個經濟周期的成功品牌，現在所售賣的產品與他們創(chuàng)業(yè)初期的產品已經大不相同。品牌歷經多個周期的發(fā)展，必然會推出適應各個時代的全新產品。當品牌推出全新產品時，不能再依賴單一信任，而需要采用組合信任的方式構建品牌戰(zhàn)略。
成功推出全新的產品品牌，不僅是在構建組合信任，更是在進行一次品牌認知的進化。例如，iPod打破了公眾眼中蘋果只生產電腦的認知，ThinkPad刷新了IBM陳舊的品牌形象，涼白開改變了今麥郎傳統鄉(xiāng)土的品牌形象，小黃袋則助力洽洽品牌獲得了新一代年輕消費者的青睞。因此，當品牌推出全新產品時，依賴“組合信任”構建認知優(yōu)勢不僅具備更大的成功概率，同時還能幫助品牌拓展認知邊界，推動品牌面向未來進化。
(5)構建組合信任，需明確核心認知驅動力以及輔助認知驅動力
核心認知驅動力是指在人們消費某一產品時，最主要的認知驅動來源。這個驅動力可能源自主品牌，也可能源自產品品牌，但在大多數情況下，它源自主品牌。例如，華為和榮耀看似同等重要，但當華為因美國制裁而讓榮耀獨立后，雖然榮耀手機解決了芯片問題，但其銷售量和影響力都大幅度減弱，這顯示了華為主品牌實際上是核心認知驅動力。
在電腦行業(yè)，IBM將ThinkPad賣給了聯想，ThinkPad隨之失去了昔日的輝煌。對于蘋果iPod，雖然蘋果是主品牌，iPod是產品品牌，但在二者中，真正的核心認知驅動力是蘋果。
對于那些擁有數十甚至數百個品牌組合的大型集團企業(yè)，只有少數品牌能夠承擔起核心認知驅動力的角色。因此，今天的營銷本質就是要建立顧客的認知驅動力，也就是建立強大的核心認知驅動力。
吸收和轉化認知驅動力
每個時代，每個階段，品牌都需要去學習和洞察更有價值的認知驅動力，并吸收并將其轉化為自身的核心認知驅動力。品牌建設的過程，就是吸收和轉化認知驅動力的過程。
作為領先者，要學會通過組合信任更新和進化核心認知驅動力，與時俱進。對于作為后來者進入市場的企業(yè)來說，首要的競爭任務就是要找到行業(yè)內的核心認知驅動力，并設法創(chuàng)造認知驅動力的轉移效應。這樣，企業(yè)可以避免從零開始創(chuàng)建品牌，而是借用行業(yè)內的核心認知驅動力，從已經存在的高起點開始創(chuàng)建品牌。東鵬特飲就是一個成功的案例，它利用了紅牛的核心認知驅動力，使自己在2021年的中國能量飲料市場份額達到了19.2%。
東鵬特飲精彩地利用了紅牛的核心認知驅動力，從顏色、口號、代言人、廣告、贊助到渠道，都與紅牛保持一致，輕松地將紅牛的核心認知驅動力轉移到了自己的品牌上。當東鵬特飲在廣東還不夠知名的時候，它已經被消費者所熟知，這就是因為它站在了紅牛的肩膀上建立的認知。隨后，通過提供更大的包裝、更低的價格，甚至使用雷同的廣告口號“困了累了喝東鵬特飲”，東鵬特飲成功地搶占了市場份額。
與此相反，戰(zhàn)馬、啟力等品牌并沒有充分利用紅牛的核心認知驅動力，而是試圖從零開始建立品牌認知，過度包裝和獨特的口號使消費者感到陌生，無法感到熟悉的感覺，因此很快就被市場邊緣化。
今麥郎方便面曾經也犯過類似的錯誤，一度過分強調其獨特的彈面和橙色包裝，結果很快敗下陣來。直到今麥郎學會利用康師傅紅燒牛肉面這個行業(yè)內的核心認知驅動力，推出了類似的紅燒牛肉面和紅色包裝，而且強調“一桶半”“一袋半”分量更大，迅速崛起并成為行業(yè)第二名。
如今，如何以更低的成本、更高的效率和更豐富的成果來吸收和轉化認知驅動力，這已經成為品牌最核心的工作任務。每個品牌都需要靈活地調整和適應變化的市場環(huán)境，找到最具影響力的認知驅動力，并將其融入到品牌的核心中，從而推動品牌的發(fā)展和進步。
說明：本文節(jié)選自許戰(zhàn)海咨詢《主品牌進化戰(zhàn)略》研究報告，部分文字有所變動。
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