今年到現(xiàn)在，已經(jīng)有好幾個(gè)品牌向我透露：2023 真的太難了。

但我想說(shuō)，你們有沒(méi)有看到，渠道商比品牌更接近消費(fèi)者，他們更難。第一批感受到消費(fèi)環(huán)境變化的，一定是渠道商。

03 年的 SARS 曾經(jīng)讓電商淘寶一度崛起，而這幾年的疫情不僅改變了電商，催火了抖紅快B，其實(shí)也在悄然間，開始改變線下商超的格局。

過(guò)去，線下的邏輯就是貨架，大家要買平時(shí)常用的東西，就去商超買、去大賣場(chǎng)買。電商雖然快，但是速度上還是有限制，再快也要 1-2 天。疫情之后，消費(fèi)者習(xí)慣發(fā)生了改變，最明顯的就是，數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的 O2O 到家服務(wù)火了。

我其實(shí)一直相信，數(shù)字化的核心本質(zhì)是以人為本。原來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)是“從無(wú)到有”，在這過(guò)程中，消費(fèi)的本質(zhì)是物以類聚，是貨架邏輯。但目前，消費(fèi)格局到了“從有到優(yōu)”，消費(fèi)的核心變?yōu)槿艘灶惥郏@就是為什么抖紅這類平臺(tái)，要么是圍繞興趣，要么是圍繞場(chǎng)景。

那么以人為本的趨勢(shì)下，線下貨架會(huì)發(fā)生什么改變呢？

可以看到的是，疫情后，線下貨架新零售化的浪潮蓄勢(shì)待發(fā)，單一的貨架思路已經(jīng)不夠撐起品牌線下動(dòng)銷，“人-貨-場(chǎng)”邏輯也要跟著變。

率先順應(yīng)和引領(lǐng)這個(gè)趨勢(shì)的，是沃爾瑪。

這幾周我有幸，密集地訪談了沃爾瑪中國(guó)的幾個(gè)超大集團(tuán)合作伙伴雀巢、伊利、立白的 C-level，我大嘆牛逼，因?yàn)樗麄冏屛铱吹搅司€下大賣場(chǎng)新零售和品牌合作的未來(lái)新格局。

過(guò)去我認(rèn)為線下大賣場(chǎng)的核心就是促進(jìn)動(dòng)銷。但是未來(lái)，大賣場(chǎng)將變成一個(gè)體驗(yàn)場(chǎng)，一個(gè)不只是促進(jìn)銷售，也能促進(jìn)品牌創(chuàng)新和體驗(yàn)的場(chǎng)域。而原來(lái)的銷售動(dòng)銷，將由數(shù)字化手段促進(jìn)更高的效率。

這一篇，如果你是搞線下商超的，或者你的品牌經(jīng)常和線下經(jīng)銷商、商超合作，都值得來(lái)看一看。

接下來(lái)，我想分三塊來(lái)說(shuō)：

1、疫情后，傳統(tǒng)的線下貨架邏輯發(fā)生了什么變化？

2、為什么說(shuō)線下貨架也能做人群生意？

3、除了場(chǎng)景和人群，渠道還能怎么賦能品牌新零售？

01

線下商超變成了體驗(yàn)場(chǎng)，而交易有了新「近場(chǎng)」

疫情之后，我觀察到幾個(gè)典型的消費(fèi)路徑變化。

原先，很多人選擇到店消費(fèi)，是看中這種形式的“快”，即買即用。但現(xiàn)在，線上同城可以覆蓋 3-5 公里范圍的需求，互聯(lián)網(wǎng)電商（天貓京東等）也能覆蓋不是特別急的需求。

線下貨架生意被分成了三個(gè)場(chǎng)景：現(xiàn)場(chǎng)（原來(lái)的線下門店）、遠(yuǎn)場(chǎng)（就是電商）、和近場(chǎng)（京東到家、沃爾瑪?shù)郊覙I(yè)務(wù)）。

什么是近場(chǎng)？行話也有叫到家服務(wù)、O2O，社區(qū)電商、京東到家、沃爾瑪?shù)郊叶紝儆诮鼒?chǎng)電商。大白話講，就是你回家路上，通過(guò)沃爾瑪?shù)郊曳?wù)直接買個(gè)菜、買個(gè)飲料、買個(gè)日用品，你到家它也到了，都不用直接去超市。

題外話，在這種情況下，公司不能只是把業(yè)務(wù)分成線下和電商兩個(gè)渠道的業(yè)務(wù)，而要開始以“人”的維度重新衡量全渠道經(jīng)營(yíng)（Omnichannel）了。所以這兩年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“新零售總經(jīng)理”越來(lái)越多了……

話再說(shuō)回來(lái)，在這個(gè)線下貨架格局重新劃分后，電商（遠(yuǎn)場(chǎng)）不夠快，線下門店（現(xiàn)場(chǎng)）的“快”也不是唯一優(yōu)勢(shì)，反而近場(chǎng)（到家服務(wù)，O2O）的份額越來(lái)越多。

我看到，沃爾瑪作為一家國(guó)際零售企業(yè)，很早就關(guān)注到了這個(gè)全渠道經(jīng)營(yíng)的數(shù)字化趨勢(shì)，它在 2018 年就開始發(fā)展它的線上到家服務(wù)，疫情后，這個(gè)業(yè)務(wù)徹底迸發(fā)了。沃爾瑪中國(guó)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)里，到家服務(wù)已經(jīng)占到了整體業(yè)務(wù)中相當(dāng)一部分體量。

那么這個(gè)線下場(chǎng)不就沒(méi)人去了嗎？是不是意味著，門店不再有優(yōu)勢(shì)了呢？當(dāng)然不是。沃爾瑪把現(xiàn)場(chǎng)（門店等）轉(zhuǎn)型成了一個(gè)體驗(yàn)場(chǎng)和服務(wù)場(chǎng)。

口罩摘了之后，消費(fèi)者都非?？释鎸?duì)面的接觸和體驗(yàn)，到大賣場(chǎng)反而喜歡慢慢逛。換句話說(shuō)，原本從商家視角出發(fā)的貨架邏輯，變成了消費(fèi)者視角的體驗(yàn)邏輯。

你一定會(huì)問(wèn)，如果線下商超變成了體驗(yàn)場(chǎng)，那交易效率不就降低了嗎？怎么在生意模型上跑通呢？

所以這里就要說(shuō)到，如果線下變成體驗(yàn)場(chǎng)，它必須要結(jié)合我說(shuō)過(guò)的「人群戰(zhàn)略」的核心，遵循“人數(shù)*LTV*(1+NPS)”法則，需要拉長(zhǎng)用戶的生命周期價(jià)值（LTV）和體驗(yàn)好感，做高口碑（NPS）。

在這種情況下，品牌不能只把線下商超當(dāng)做交易場(chǎng)，而是要共同在沃爾瑪里做體驗(yàn)型的活動(dòng)。這樣一來(lái)，消費(fèi)者來(lái)逛沃爾瑪大賣場(chǎng)，不但可以看到豐富的產(chǎn)品供給，進(jìn)行一站式購(gòu)齊，還可以享受到沃爾瑪線下帶頭打造的差異化用戶體驗(yàn)。

比如伊利集團(tuán)副總裁郭云龍談到，伊利本身就在持續(xù)性探索如何有效保證消費(fèi)者體驗(yàn)，這和沃爾瑪?shù)睦砟畈恢\而合。近年來(lái)，伊利和沃爾瑪共創(chuàng)了很多消費(fèi)者體驗(yàn)項(xiàng)目，涵蓋時(shí)下各大熱點(diǎn)，如低碳、環(huán)保、有機(jī)生活等。營(yíng)銷活動(dòng)的目的不單是想提升銷售產(chǎn)出，更希望消費(fèi)者在購(gòu)物的同時(shí)可以和品牌、和大賣場(chǎng)進(jìn)行情感交流，收獲情緒價(jià)值，實(shí)打?qū)嵉伢w會(huì)到在商超購(gòu)物的樂(lè)趣。

伊利x沃爾瑪大賣場(chǎng)關(guān)于環(huán)保、戶外超市等活動(dòng)

這種聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷探索并不局限在單個(gè)品牌，沃爾瑪還會(huì)根據(jù)應(yīng)季營(yíng)銷主題，以渠道商的身份牽頭，和多個(gè)品牌共同推出限定快閃活動(dòng)，讓渠道和品牌、品牌和品牌之間相互賦能。

今年春季，沃爾瑪聯(lián)手伊利安慕希品牌、聯(lián)動(dòng)數(shù) 10 個(gè)頭部品類品牌商，共創(chuàng)了“沃爾瑪 x 安慕希美食節(jié)春日好物季”，將沃爾瑪大賣場(chǎng)搬到了北京延慶，打造了沃爾瑪?shù)谝患摇皯敉獬小?，用戶在大自然中逛超市，體會(huì)露營(yíng)好玩更好吃。活動(dòng)期間，安慕希產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)成長(zhǎng)。

沃爾瑪以線下門店為主陣地，聯(lián)合品牌帶來(lái)更具沉浸式的互動(dòng)體驗(yàn)，提供了視覺、聽覺、味覺、觸覺以及嗅覺等全方位的感官刺激，既做高了口碑，也是增加消費(fèi)者粘性、帶動(dòng)復(fù)購(gòu)很好的方式，最終，整個(gè)交易效率會(huì)得到提升。

而圍繞線下門店展開多場(chǎng)景的全渠道覆蓋，在全天候時(shí)間段，任何消費(fèi)個(gè)體、群體也就能找到合適的方式，匹配到他們需要的產(chǎn)品。

02

線下貨架生意也變成“人以群分”

在前面一部分，我?guī)Т蠹矣眯聢?chǎng)景去重新解讀貨架，其實(shí)線下新零售再怎么尋求轉(zhuǎn)型，最終還是要去關(guān)注消費(fèi)者是誰(shuí)，他們的需求是什么，也就是刀法常說(shuō)的“以人為本”。

沃爾瑪也很早看到了消費(fèi)者畫像的變化。其中一個(gè)變化是，疫情后的大賣場(chǎng)吸引了很多以家庭為單位的年輕群體。包括我在內(nèi)，身邊很多人有時(shí)會(huì)把逛沃爾瑪當(dāng)成家庭成員增進(jìn)情感的一種形式。

新零售人群發(fā)生變化，應(yīng)該采取什么措施呢？

沃爾瑪?shù)乃悸泛芮逦簭墓?yīng)鏈的角度去優(yōu)化貨盤，在全渠道終端提升貨品和人群的匹配度，最終提升銷售效率。

比如，在線下門店和線上 O2O 櫥窗的貨盤上，沃爾瑪會(huì)有針對(duì)性地引導(dǎo)零食、家清等等品類商家，告訴他們，哪些渠道適合提供什么樣的產(chǎn)品線、什么樣的產(chǎn)品規(guī)格。

再比如，今年年初開始，沃爾瑪 O2O 業(yè)務(wù)線推出了推廣小助手，借力團(tuán)長(zhǎng)，通過(guò)沃爾瑪和品牌供應(yīng)鏈精選產(chǎn)品，由團(tuán)長(zhǎng)進(jìn)行推廣，以數(shù)字化精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，提高產(chǎn)品動(dòng)銷效率。

雀巢有一款糖律配方奶粉，原本是面向糖尿病顧慮的中老年顧客、幫助控制血糖代謝水平。而相比單一的門店銷售，社群團(tuán)長(zhǎng)會(huì)更了解精準(zhǔn)人群在哪里，于是品牌聯(lián)合沃爾瑪小助手，利用沃爾瑪線上社群資源進(jìn)行了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

最終銷售數(shù)據(jù)也證實(shí)，這種運(yùn)營(yíng)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于到店。

雀巢大中華區(qū)資深副總裁、全渠道流通食品零售及電子商務(wù)負(fù)責(zé)人李文說(shuō)，目前，雀巢全產(chǎn)品線在沃爾瑪 O2O 生意，超過(guò)這個(gè)品牌在沃爾瑪全部生意的 50%。事實(shí)上，雀巢 O2O 借力沃爾瑪渠道取得了高于品牌全域的發(fā)展，達(dá)到雙位數(shù)增長(zhǎng)。

更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，其實(shí)現(xiàn)在的沃爾瑪大賣場(chǎng)線下門店，已經(jīng)超越了原本的購(gòu)物場(chǎng)景，也不僅僅是聚焦圈層的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)了，而是以渠道終端為核心，面向更廣泛的目標(biāo)消費(fèi)者，傳遞一種全新的生活方式。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。

立白科技集團(tuán)第一副總裁陳展雄說(shuō)，現(xiàn)在，年輕的消費(fèi)者購(gòu)買洗衣液，除了功能，他們更希望通過(guò)產(chǎn)品體驗(yàn)讓生活愉悅。

于是，沃爾瑪渠道聯(lián)動(dòng)品牌，以場(chǎng)景結(jié)合人群的創(chuàng)新營(yíng)銷方式，讓目標(biāo)用戶（年輕人群）有機(jī)會(huì)透過(guò)一款產(chǎn)品看到一種生活態(tài)度，更有動(dòng)力去完整地了解一個(gè)品牌。

具體是怎么做的呢？借助線下門店可以放大香氛的力量，立白科技集團(tuán)推出“立白大師香氛”奇遇藍(lán)風(fēng)鈴洗衣液，在沃爾瑪 88 購(gòu)物節(jié)首發(fā)上市，以沃爾瑪門店主打愉悅的嗅覺體驗(yàn)，并且在線下設(shè)有試洗活動(dòng)，為消費(fèi)者呈現(xiàn)更愉悅的香水級(jí)衣物洗護(hù)體驗(yàn)。

立白“大師香氛”x沃爾瑪門店推廣圖

總的來(lái)看，在上游，沃爾瑪和品牌從供應(yīng)鏈?zhǔn)崂碜銎?，重新分配資源、打磨產(chǎn)品、優(yōu)化貨盤；在下游，沃爾瑪積極擁抱市場(chǎng)變化，更新門店裝修設(shè)計(jì)、聯(lián)名品牌造節(jié)、進(jìn)一步提供更符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品及服務(wù)……不斷地推動(dòng)線下消費(fèi)回歸到“人”本身。

03

除了場(chǎng)景和人群，渠道還能怎么賦能品牌新零售？

新零售轉(zhuǎn)型，不是說(shuō)入駐幾個(gè)新渠道、開通幾個(gè)社群就能完成的。在真正的轉(zhuǎn)型中，我認(rèn)為作為零售渠道商的沃爾瑪，它還做到了以下三點(diǎn)：

1、幫助品牌順應(yīng)消費(fèi)變革，打造更強(qiáng)的組織力

最近三年，沃爾瑪大賣場(chǎng)對(duì)內(nèi)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高組織效率，對(duì)外圍繞商品力打造和全渠道營(yíng)銷，取得了連續(xù) 5 個(gè)季度的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)，還與供應(yīng)商建立了良好的零供關(guān)系。

沃爾瑪作為渠道先行，提前幫品牌探了探路，提供一手的市場(chǎng)訊息，給品牌指明方向，同時(shí)還用豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、資源和強(qiáng)大的組織力，影響合作方品牌，推進(jìn)品牌團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

說(shuō)一個(gè)非常典型的例子。

早在疫情前，立白就看到了到家 O2O 業(yè)務(wù)的潛力，希望能快速把這塊業(yè)務(wù)做起來(lái)。這期間，沃爾瑪給到了很多支持，比如不定期和科技集團(tuán)同步 O2O 渠道數(shù)據(jù)，讓品牌及時(shí)掌握市場(chǎng)變化，圍繞大小節(jié)點(diǎn)，品牌選品、雙方出團(tuán)隊(duì)，一起制定策劃方案，完成了數(shù)個(gè)優(yōu)質(zhì)營(yíng)銷活動(dòng)。雙方在不斷合作中相互支持，立白的到家業(yè)務(wù)也在一次次實(shí)踐中更加完善，可以說(shuō)實(shí)現(xiàn)了品牌和渠道的共贏。

2、合作品牌優(yōu)化線上線下資源，形成全渠道聯(lián)動(dòng)

有很多零售商，他們做久了線下或者線上會(huì)有個(gè)慣性，不太愿意改變對(duì)渠道資源的固定投入。但沃爾瑪不一樣，疫情后，它根據(jù)客流變化，不但調(diào)整了對(duì)線上的投資，同時(shí)也對(duì)線下資源做了優(yōu)化。

并且，沃爾瑪摸索出的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，能夠順暢地和品牌方進(jìn)行適配，實(shí)現(xiàn)資源共享。

比如說(shuō)，沃爾瑪開通門店小程序/社群二維碼引流，既不丟失線下門店的一貫優(yōu)勢(shì)，又可以把線下資源帶到線上。這樣，品牌可以在沃爾瑪?shù)墓接蛄髁恐写蛲ㄅ笥讶?、社群和社交媒體大V 進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)全方位覆蓋營(yíng)銷。

品牌通過(guò)沃爾瑪自有渠道進(jìn)行推廣

伊利的郭總提到，對(duì)伊利來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)馁x能不只是在全域營(yíng)銷，其實(shí)，沃爾瑪?shù)娜啦呗砸步o伊利在零售業(yè)戰(zhàn)略探索上樹立了樣板，讓品牌省下了很多不必要的試錯(cuò)成本，也在資源配置的效率上得到了優(yōu)化。

3、以渠道勢(shì)能傳遞生活方式，賦能品牌力的建設(shè)

從某種角度來(lái)看，沃爾瑪既是渠道，也是一個(gè)具有勢(shì)能的品牌。

比如沃爾瑪每年夏天都會(huì)舉辦一個(gè)“沃爾瑪 88 購(gòu)物節(jié)”，看起來(lái)就有點(diǎn)像品牌的雙十一。

今年，沃爾瑪 88 購(gòu)物節(jié)合作了京東到家，以“好物新奇，好價(jià)心儀”為主題。除了在機(jī)制上低至滿 99 減 40 起、給用戶提供優(yōu)惠的產(chǎn)品和服務(wù)之外，沃爾瑪也做了一些應(yīng)季以及新奇特產(chǎn)品組合，包括啤酒預(yù)調(diào)酒專場(chǎng)、休閑零食專場(chǎng)等，綜合多個(gè)品牌的爆品進(jìn)行聯(lián)合推廣。

繼沃爾瑪 88 購(gòu)物節(jié)之后，立白科技集團(tuán)打造了專屬主題品牌日“立白 9 月 9 感恩歡購(gòu)節(jié)”，與沃爾瑪伙伴通力合作，實(shí)現(xiàn)共贏，活動(dòng)也通過(guò)沃爾瑪全渠道終端觸達(dá)用戶，以價(jià)格、產(chǎn)品、內(nèi)容、服務(wù)的組合，打開消費(fèi)者愿意買、多多買、搶著買的良好局面，讓大家覺得立白是有溫度的品牌。

當(dāng)然，還有更直接的方式，將沃爾瑪?shù)膭?shì)能疊加在品牌之上。

李文透露，雀巢未來(lái)不只是長(zhǎng)期建立品牌會(huì)員，而以沃爾瑪全域營(yíng)銷服務(wù)為基礎(chǔ)，讓品牌會(huì)員變成家庭會(huì)員，進(jìn)一步讓雀巢產(chǎn)品成為消費(fèi)者生活方式中的一部分。

都說(shuō)傳統(tǒng)品牌“大象轉(zhuǎn)身”會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)，在品牌新零售轉(zhuǎn)型路上，與其說(shuō)沃爾瑪是一個(gè)渠道，不如說(shuō)它是一個(gè)擁有全渠道觸點(diǎn)的“品牌”，有了它的信任背書和渠道賦能，不光是大品牌、大集團(tuán)更加放心，消費(fèi)者也更容易接受品牌服務(wù)的優(yōu)化升級(jí)。

04

總結(jié)

立白科技集團(tuán)第一副總裁陳展雄說(shuō)的一句話讓我印象非常深刻：如今，消費(fèi)者不是產(chǎn)品不夠，而是選擇太多。

很多傳統(tǒng)品牌一直深陷在“大通貨”的牛角尖里出不來(lái)，總想著通過(guò)低價(jià)促銷去做動(dòng)銷。

作為最具代表性的零售渠道，沃爾瑪沒(méi)有把自己局限在線下，也沒(méi)有困在“大賣場(chǎng)”這個(gè)定義當(dāng)中，而是幫助品牌把做生意的銷售視角，轉(zhuǎn)變到“以人為本”的用戶體驗(yàn)視角，為消費(fèi)者帶來(lái)新的消費(fèi)及生活方式。這是它一直能抓住零售市場(chǎng)轉(zhuǎn)型機(jī)遇的原因。

說(shuō)實(shí)話，我對(duì)沃爾瑪充滿了崇敬，它有很多做法，可以稱得上是傳統(tǒng)零售渠道轉(zhuǎn)新零售的創(chuàng)新模范。

沃爾瑪不僅向品牌分享觀測(cè)到市場(chǎng)數(shù)據(jù)和消費(fèi)趨勢(shì)，還愿意用自身具備的渠道勢(shì)能，幫助品牌重新去塑造品牌，而品牌也能在煥然一新的沃爾瑪渠道，在傳遞價(jià)值理念和生活方式的同時(shí)，強(qiáng)化品牌調(diào)性。

不管是面對(duì) C端市場(chǎng)還是 B端合作方，沃爾瑪都在反復(fù)用行動(dòng)去詮釋它的目標(biāo)，“致力于成為中國(guó)最受信任的全渠道零售商”。

這正是大品牌、大集團(tuán)們樂(lè)意長(zhǎng)期合作沃爾瑪?shù)脑颍仓档酶鱾€(gè)經(jīng)銷商、渠道商、平臺(tái)方等重新去思考對(duì)“人-貨-場(chǎng)”的認(rèn)識(shí)，重構(gòu)對(duì)商戶服務(wù)的整體規(guī)劃。

最后我想說(shuō)，內(nèi)卷和價(jià)格戰(zhàn)往往不會(huì)帶來(lái)健康可持續(xù)的消費(fèi)市場(chǎng)。品牌與其“卷別人”，不如“卷自己”，與其孤軍奮戰(zhàn)，不如攜手渠道，把整體勢(shì)能放大，給消費(fèi)者帶來(lái)堅(jiān)定的信任感和持續(xù)的新鮮感。

作者 | 刀姐doris、楚晴

編輯 | 刀姐doris