穿越周期的強者:打造“第二招牌”是戰(zhàn)略共性

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舉報 2023-09-12

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跨周期競爭，企業(yè)的發(fā)展周期如同人類的生命歷程一樣，在初始階段企業(yè)依靠市場紅利和資源的積累，來實現(xiàn)原有業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長。但原有業(yè)務(wù)增長最終會到達天花板，無法突破天花板進入結(jié)構(gòu)性增長，最終會走向衰退。無論公司規(guī)模大小，這種增長停滯幾乎是必然的，每家公司都會經(jīng)歷增長困境。面對原有業(yè)務(wù)的衰退，善于穿越周期的強者它們的戰(zhàn)略共性是改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，利用第二招牌來實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長，在跨周期中順利進入下一階段大規(guī)模增長。

第二招牌增長戰(zhàn)略.jpg

在《財富》100強公司的增長歷程分析中，最容易得出的結(jié)論是大部分大型企業(yè)都曾經(jīng)歷過一段停滯期。這些公司的規(guī)模大小各不相同，任何規(guī)模的企業(yè)都有可能出現(xiàn)增長停滯。每一個世界500強公司，無論其規(guī)模大小，無論其發(fā)展歷程如何，都會在一定時期遇到增長瓶頸。這是企業(yè)跨周期中的一種常態(tài)，而非例外。

對于跨周期增長困境，IBM前任CEO郭士納曾說過，真正長久的公司并不是真正持續(xù)了100年的公司，而是在100年的時間里，不斷地改變和進化。只有擁抱變化，敢于打破原有業(yè)務(wù)瓶和依賴，通過改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長，企業(yè)才能在變革中生存下來。在這種跨周期競爭中創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長，打造"第二招牌"是全球主流品牌保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略共性。

卓越的公司善于進化，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者主動求變。全球主流汽車集團的百年發(fā)展史中，穿越周期的強者都善于打造第二招牌創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長。豐田燃油車時代在轎車、SUV、MPV、跑車、輕客、新能源等全車系布局，一個豐田主品牌旗下不斷打造第二招牌形成認知合力，強化主品牌穿越周期。

卡羅拉招牌產(chǎn)品幫助豐田建立“人民的汽車”認知;普銳斯作為第二招牌，幫助豐田建立科技領(lǐng)先的認知;陸地巡洋艦幫助豐田建立“越野車”的認知;RAV4幫助豐田建立“城市SUV”的認知;埃爾法幫助豐田建立“豪華商務(wù)車”的認知;榮放通過造型改變及輔助駕駛幫助豐田在女性人群建立認知;皇冠和雷克薩斯子品牌幫助豐田建立“豪華車”的認知。豐田在跨周期競爭中通過不斷打造第二招牌創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長，某個產(chǎn)品到達瓶頸之后，第二招牌幫助企業(yè)進入下一階段大規(guī)模增長。

保時捷曾長期聚焦跑車原有業(yè)務(wù),20世紀90年代,擁有911系列、928、968等多款車型的保時捷，在北美市場銷量慘淡。2002年及時推出第一代SUV卡宴，這是保時捷除911之外的第二招牌?？ㄑ缵s上SUV增長紅利，一舉打破多年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)局限性，帶領(lǐng)保時捷進入下一階段大規(guī)模增長。

在第一代卡宴正式推出前，2002年保時捷中國市場的交付量僅為170輛。隨著卡宴多款車型的面市亮相，保時捷在中國市場的銷量蹭蹭上漲。不少高凈值客群選擇保時捷的主要原因，在于Cayenne 一代出色的操控性和強勁的發(fā)動機，并且介于超豪華和豪華之間的產(chǎn)品組合清晰穩(wěn)定。以2006年為例，當年保時捷在中國賣出了2305輛。其中，卡宴系列占據(jù)全年銷量的83%。在Cayenne突破SUV的想象空間之后，保時捷又推出了SUV的第二招牌Macan。2021年，全球30.2萬的保時捷新車主中，有8.8萬人選擇了Macan。

保時捷如果固守911等跑車原有業(yè)務(wù)，今天破產(chǎn)也將不可避免;如果寶馬如果只聚焦運動轎車原有業(yè)務(wù);

如果福特只聚焦皮卡原有業(yè)務(wù);

如果大眾只聚焦甲殼蟲小型車原有業(yè)務(wù);如果奔馳只聚焦豪華轎車原有業(yè)務(wù);那么汽車產(chǎn)業(yè)不會有今天的盛況。

微軟穿越周期，第二招牌微軟云Azure讓微軟創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長功不可沒，這是一股強勁的大規(guī)模增長。微軟云Azure幫助Windows和 Office增強了老客戶的黏性，給企業(yè)帶來強勁增長，幫助微軟煥發(fā)出第二春。

2008年，RayOzzie公布WindowsAzure，那時看似無稽之談，但如今AzurelaaS、AzurePaaS以及Office365正是他偉大構(gòu)想的造物。當時微軟CEOSteveBallmer表示堅定反對，當時微軟高達八成收入依靠Windows 與Office，他擔心嚴重擠壓微軟固有優(yōu)勢。結(jié)果微軟云Azure改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)帶來強勁增長，當IBM、戴爾、思科、Oracle和 SAP都在為增長苦惱時，微軟市值卻高達2萬億美元，老對手甲骨文、SAP、Adobe被微軟遠遠甩開，甚至全球軟件公司市值總和一度都比不過微軟一家公司。

在手機業(yè)務(wù)隕落后，諾基亞通過第二招牌“通信專利業(yè)務(wù)”成長為世界第二通訊服務(wù)商;如果沒有第二招牌，諾基亞將會真正消亡。諾基亞手機終端業(yè)務(wù)落敗之后，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，轉(zhuǎn)型將自身定位為商業(yè)技術(shù)公司。抓住了5G和云服務(wù)等新興業(yè)務(wù)的風(fēng)口，從網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、移動網(wǎng)絡(luò)、云和網(wǎng)絡(luò)等多個領(lǐng)域入手，重構(gòu)通信解決方案產(chǎn)業(yè)鏈布局，進一步強化了相關(guān)技術(shù)競爭優(yōu)勢。2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊，2016年完成并購并且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設(shè)備制造商。

諾基亞擁有超過3萬多項移動通信技術(shù)專利，這使得它能夠通過專利授權(quán)獲得穩(wěn)定的收入。諾基亞還通過收購和合作進一步鞏固了在通信設(shè)備制造商領(lǐng)域的地位，晉級為全球第二大通信設(shè)備制造商。每年，全球眾多知名科技公司都需要向諾基亞支付專利費，這為諾基亞帶來了可觀的收益。這種對知識產(chǎn)權(quán)的重視和保護，使得諾基亞在行業(yè)內(nèi)具有較高的議價能力和競爭優(yōu)勢。在全球科技巨頭遭遇寒冬之際，諾基亞卻改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推出第二招牌實現(xiàn)了營收和凈利潤的大幅度增長。

20世紀80年代末，富士相機預(yù)見到數(shù)碼成像技術(shù)將會對膠卷業(yè)務(wù)造成巨大沖擊。而面對這一變革，富士決定主動調(diào)整其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，打造第二招牌以尋求新的結(jié)構(gòu)性增長。富士的戰(zhàn)略是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將膠卷技術(shù)應(yīng)用到其他領(lǐng)域打造第二招牌，經(jīng)過反復(fù)比較和篩選，富士最終選擇了六大行業(yè):醫(yī)藥(化妝品)，醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)，光電、數(shù)碼影像、印刷及高性能材料。

富士的第一次嘗試是將膠卷技術(shù)應(yīng)用到化妝品行業(yè)。由于膠片的制造過程中需要抗氧化技術(shù)，而抗氧化也是皮膚保養(yǎng)的重要手段，因此，富士成功推出了艾詩緹的化妝品品牌，贏得了消費者的廣泛贊譽。這成為了富士的第二招牌。

在醫(yī)療設(shè)備行業(yè)，富士利用其在X光膠片和X光診斷系統(tǒng)方面的技術(shù)積累，開展了新的業(yè)務(wù)。同時，富士也將膠卷制造過程中用到的膜材料技術(shù)應(yīng)用到了液晶顯示器的生產(chǎn)過程中,成功占領(lǐng)了全球70%的市場份額。

至于印刷領(lǐng)域,富士憑借其強大的技術(shù)實力，研發(fā)出了富士復(fù)印機、噴墨印刷機、數(shù)字印刷系統(tǒng)等產(chǎn)品，成為了行業(yè)的佼佼者。富士的成功在于，它沒有被原有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)所束縛，通過第二招牌改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長，從而在日益激烈的競爭中保持了自身的競爭優(yōu)勢和活力，避免了向柯達一樣走向衰落。

穿越周期的強者，打造第二招牌是它們跨周期競爭的法寶。面對競爭環(huán)境加速變化，原有業(yè)務(wù)陷入增長瓶頸，在競爭激烈的市場中立足，只有改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)打造出自己的第二招牌，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長，才能進入下一階段大規(guī)模增長，保持企業(yè)的生機和活力從而基業(yè)長青。

說明：本文節(jié)選自許戰(zhàn)海方法論系列白皮書《第二招牌增長戰(zhàn)略》，部分文字略有改動。

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