許戰(zhàn)海戰(zhàn)略文庫(kù)｜無(wú)增長(zhǎng)則消亡：大型制造集團(tuán)增長(zhǎng)困境

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舉報(bào) 2023-09-19

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競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不是勻速變化，而是加速變化。企業(yè)的衰退與進(jìn)化、興衰更迭在不斷發(fā)生，這成為一種不可避免的現(xiàn)實(shí)。在過去的100年里,全球經(jīng)濟(jì)周期的時(shí)間長(zhǎng)度明顯縮短,周期內(nèi)的波動(dòng)也更為劇烈。聯(lián)合國(guó)教科文組織的研究表明，18世紀(jì)知識(shí)更新的周期約為80到90年，而到了21世紀(jì)，這一周期只需要2到3年。信息的多元化和流動(dòng)性，推動(dòng)了人們觀念的更新和變化，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的加速變化對(duì)商業(yè)產(chǎn)生了明顯的沖擊。在這樣的市場(chǎng)背景下，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)也發(fā)生改變?cè)诋a(chǎn)業(yè)革命、技術(shù)革新、顧客需求變化中也日益激烈。

鏈主品牌：制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之王.jpg

在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加速變化時(shí)代，大型制造集團(tuán)始終處于全球產(chǎn)業(yè)鏈前沿，然而他們也會(huì)面對(duì)一系列嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，其中最嚴(yán)重的就是缺乏結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)或沒有正確的戰(zhàn)略指引創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。在產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)中，主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)入存量市場(chǎng)或縮量市場(chǎng)，陷入增長(zhǎng)瓶頸。隨著市場(chǎng)趨于飽和，增長(zhǎng)的空間逐漸減小。這種情況在許多成熟行業(yè)，如汽車、鋼鐵、家電、光伏、動(dòng)力電池等行業(yè)中都非常普遍。大型制造集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)中,如果無(wú)法在關(guān)鍵環(huán)節(jié)正確的創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng),進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長(zhǎng)，在跨周期競(jìng)爭(zhēng)中將面臨著走向“衰亡”。

美國(guó)西屋電氣公司曾是電力設(shè)備制造和核能領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者，其對(duì)美國(guó)電力化進(jìn)程的貢獻(xiàn)無(wú)可比擬。然而，在20世紀(jì)80年代和90年代，沒有正確的戰(zhàn)略指引創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，公司試圖通過收購(gòu)其他行業(yè)的公司(如金融、房地產(chǎn)、廣播)來(lái)尋求結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，但這導(dǎo)致資源過度分散，品牌形象混亂，并引發(fā)了一系列財(cái)務(wù)危機(jī)。

由于業(yè)務(wù)盲目多元化，西屋電氣的品牌定位變得模糊，使其難以在市場(chǎng)上形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在不同的行業(yè)中，公司的表現(xiàn)參差不齊，使其在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸削弱。在財(cái)務(wù)危機(jī)的壓力下，西屋電氣在90年代賣掉了部分核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，這進(jìn)一步削弱了其在核能領(lǐng)域的市場(chǎng)地位,并失去了長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)。最終,西屋電氣被拆分為多個(gè)部分,其核能業(yè)務(wù)在2006年被日本東芝收購(gòu)。

隨后東芝也步西屋電器之后塵。東芝制造曾經(jīng)憑借世界領(lǐng)先的存儲(chǔ)芯片技術(shù)，在半導(dǎo)體領(lǐng)域大獲成功，并在家電、基建、核能、計(jì)算機(jī)等領(lǐng)域也取得不錯(cuò)成績(jī)。然而，在隨后的戰(zhàn)略決策中，東芝屢屢出錯(cuò)，陷入連年不增長(zhǎng)的戰(zhàn)略困境。早在1984年，東芝便研發(fā)出了NOR閃存。然而，由于東芝當(dāng)時(shí)半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的主攻方向是DRAM，并未重視培育NOR閃存，而將這一趨勢(shì)性增量市場(chǎng)機(jī)會(huì)“拱手讓給”英特爾，失去產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)主導(dǎo)權(quán)。

隨后的幾年，英特爾不僅憑借NOR閃存成功奪得了超過50%的市場(chǎng)占有率，還將NOR閃存技術(shù)發(fā)展為更高效的NAND閃存技術(shù)，進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。盡管2000年開東芝首先研發(fā)出了NAND閃存，但卻因投入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)過晚而失去產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)權(quán)，業(yè)務(wù)走向衰亡。

康柏電腦起初主打便攜性與兼容性的個(gè)人電腦，成為當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上頗受歡迎的品牌。通過抓住趨勢(shì)性戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，以銷售優(yōu)勢(shì)確立早期行業(yè)地位，康柏曾一度成為PC電腦市場(chǎng)的王者?？蛋卦?980年代后期和1990年代初期，憑借著便攜性和兼容性的優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上迅速崛起。然而，隨著時(shí)間的推移，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新款個(gè)人電腦產(chǎn)品，以更好的性能、設(shè)計(jì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引客戶。比如戴公司推出了定制電腦服務(wù)，使得消費(fèi)者能夠根據(jù)自己的需求定制個(gè)人電腦，這使得戴爾迅速崛起成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者之一。

康柏固守PC電腦市場(chǎng)，沒有及時(shí)進(jìn)入其他消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。蘋果公司憑借著iPod、iPhone和 iPad等創(chuàng)新產(chǎn)品，成功拓展了其業(yè)務(wù)范圍，從而在市場(chǎng)上取得了更大的成功。與英特爾、微軟等科技巨頭相比，康柏在科技創(chuàng)新方面的投入相對(duì)較低。在90年代中期，英特爾推出了具有更強(qiáng)處理能力的奔騰處理器，微軟則推出了Windows 95操作系統(tǒng)，這些創(chuàng)新產(chǎn)品使得英特爾和微軟在市場(chǎng)上占據(jù)了更為優(yōu)越的地位。而康柏在技術(shù)創(chuàng)新上的投入不足，無(wú)法進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長(zhǎng)，使其逐漸在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落后，于2002年被惠普收購(gòu)。

柯達(dá)是曾經(jīng)的照相機(jī)和膠卷市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，由于未能及時(shí)適應(yīng)數(shù)字相機(jī)的發(fā)展，最終走向破產(chǎn)諾基亞，一度在手機(jī)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，但未能迅速跟上智能手機(jī)的發(fā)展，最終失去了優(yōu)勢(shì)。不重視新技術(shù)潛在價(jià)值，是大型制造企業(yè)常犯的戰(zhàn)略級(jí)錯(cuò)誤之一，這很可能導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和面臨競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。大型制造集團(tuán)應(yīng)該意識(shí)到,在加速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，一味固守原有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、缺乏發(fā)現(xiàn)新技術(shù)潛在價(jià)值的意識(shí)、不重視培育新技術(shù)、不及時(shí)將新技術(shù)投入市場(chǎng)，缺乏結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)無(wú)法進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長(zhǎng)，都有可能導(dǎo)致企業(yè)走向衰亡。

在尋求增長(zhǎng)時(shí)，大型制造集團(tuán)若不對(duì)下一步增長(zhǎng)進(jìn)行預(yù)判和規(guī)劃，缺乏正確的前瞻性判斷來(lái)推動(dòng)企業(yè)的下一輪結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，就會(huì)陷入無(wú)效多元化發(fā)展。無(wú)效拓展的新業(yè)務(wù)不僅無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)額外收益，無(wú)法帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)性成果，還會(huì)削弱企業(yè)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)失去增長(zhǎng)走向衰亡。

在中國(guó)，春蘭集團(tuán)為足球結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)曾錯(cuò)誤地追求多元化發(fā)展，希望通過進(jìn)入摩托車、房地產(chǎn)卡車、新能源、IT等多個(gè)領(lǐng)域來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的成長(zhǎng)和更廣闊的發(fā)展空間。起初，春蘭集團(tuán)在摩托車領(lǐng)域投資了20億元，并且其研發(fā)的電動(dòng)車迅速受到市場(chǎng)的熱捧，訂單一夜間爆滿。

然而，春蘭集團(tuán)的多元化步伐越來(lái)越大，企業(yè)的野心也越來(lái)越勃勃。逐步進(jìn)入各個(gè)領(lǐng)域的投資逐漸削弱了春蘭在空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)一步發(fā)展所需的資金和精力，最終拖垮了春蘭空調(diào)這一主營(yíng)業(yè)務(wù)。自2005年起，春蘭股份連續(xù)多年虧損，股價(jià)持續(xù)下跌，導(dǎo)致2008年春蘭集團(tuán)面臨退市危機(jī)，如今市值僅為17.9億元。2019年，春蘭宣布停產(chǎn)壓縮機(jī)業(yè)務(wù)，并停止本部門的空調(diào)業(yè)務(wù)。

格力部分業(yè)務(wù)也曾犯過春蘭曾經(jīng)的錯(cuò)誤。格力擁有空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)，但未能將其應(yīng)用于更多領(lǐng)域和場(chǎng)景，也未能立足于核心技術(shù)擴(kuò)展相鄰業(yè)務(wù)。在進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)，格力集團(tuán)沒有立足自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇了新能源汽車和手機(jī)兩大爆發(fā)性增長(zhǎng)的、但與自身核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域無(wú)法發(fā)揮格力原有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而難以進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長(zhǎng)。反觀美的，通過收購(gòu)庫(kù)卡機(jī)器人應(yīng)對(duì)工業(yè)4.0打造第二招牌業(yè)務(wù)，順利創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長(zhǎng)。2022年，格力電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1889.88億元，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收3439.17億元,幾乎是格力的兩倍。

依托行業(yè)的快速增長(zhǎng)而獲得發(fā)展的大型制造集團(tuán)，其成功經(jīng)驗(yàn)本質(zhì)上往往是經(jīng)營(yíng)性微增長(zhǎng)，而非結(jié)構(gòu)性跨越式增長(zhǎng)。但在市場(chǎng)增長(zhǎng)趨于飽和時(shí),經(jīng)營(yíng)性微增長(zhǎng)將難以破解增長(zhǎng)瓶頸。在這種情況下企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維找到最佳增長(zhǎng)戰(zhàn)略，尋找能夠打破行業(yè)增長(zhǎng)瓶頸的結(jié)構(gòu)性跨越式增長(zhǎng)，否則將導(dǎo)致企業(yè)失去增長(zhǎng)，逐漸走向衰亡。