Joanna 是我非常欣賞的營(yíng)銷界前輩。

當(dāng)年我在可口可樂(lè)當(dāng)實(shí)習(xí)生的時(shí)候，她在可口可樂(lè)做 CMO，后來(lái)我進(jìn)了聯(lián)合利華正式開始做營(yíng)銷，讀的還是她寫的教材，我之前還開玩笑說(shuō)，她是我學(xué)習(xí)營(yíng)銷的“祖師爺”。

她的履歷也很驚人：先是在營(yíng)銷人的黃埔軍校聯(lián)合利華，工作了十年；然后又跳槽到可口可樂(lè)工作了 15 年，在亞太地區(qū)的很多不同國(guó)家都做過(guò) CMO；所有乙方都在想去甲方的時(shí)候，她卻從甲方跳到了乙方，進(jìn)入了頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)貝恩。

看起來(lái)很光鮮的經(jīng)歷背后，卻是一次又一次“品牌翻盤俠”：

• 在聯(lián)合利華，她的老板對(duì)她說(shuō)，一年時(shí)間，要么把業(yè)務(wù)做起來(lái)，要么就退出中國(guó)市場(chǎng)。

• 在可口可樂(lè)，原本是要調(diào)任新加坡的她，被一個(gè)電話叫到了上海，留給她的是半殘的團(tuán)隊(duì)和挑剔的供應(yīng)商。

很顯然，這些仗她都打得很漂亮，而我和 Joanna 認(rèn)識(shí)三年多了，也是第一次聽她這么詳細(xì)地分享出來(lái)。

而之所以能屢戰(zhàn)屢勝，背后是她對(duì)品牌的一整套系統(tǒng)化的思考：誰(shuí)是我的消費(fèi)者？我要改變他的什么習(xí)慣？我在和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？構(gòu)建什么樣的商業(yè)模式？用什么樣的資源去打這場(chǎng)仗？

這是我摘錄的一些精彩話題：

• 重塑奧妙：好的營(yíng)銷是端到端的增長(zhǎng)

• Marketing 很 NICE，也得“耐撕”

• 翻盤可口可樂(lè)：找對(duì)人、打?qū)φ?、做?duì)營(yíng)銷

• 營(yíng)銷的關(guān)鍵是數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯和人性洞察

• 拿定位當(dāng)顯學(xué)，是因?yàn)樘胍徽兄聞?/strong>

• 系統(tǒng)化思考品牌問(wèn)題，至少有五個(gè)維度

更多專業(yè)深刻的內(nèi)容，歡迎大家去收聽完整的播客。（p.s. 文章最后還有隱藏的福利彩蛋?。?/p>

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01 

重塑奧妙：好的營(yíng)銷是端到端的增長(zhǎng)

刀姐doris：

你最初是為什么選擇了市場(chǎng)營(yíng)銷？在這么久的從業(yè)經(jīng)歷里，有哪些特別觸動(dòng)你的經(jīng)歷？

Joanna：

我是從特別冷門的生物物理系畢業(yè)的，但底層來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得生物物理和市場(chǎng)營(yíng)銷是很像的，需要的都是大膽假設(shè)、實(shí)驗(yàn)求證，過(guò)程里不斷地打開自己的既有認(rèn)知，讓科學(xué)和藝術(shù)完美結(jié)合，才能找到全新的實(shí)踐。

我一直把自己定義是一個(gè)“終身學(xué)習(xí)者“，工作第一天下班之后，我就直奔上海書城，買了一本英文的《市場(chǎng)營(yíng)銷》，覺(jué)得自己要補(bǔ)個(gè)大課。

印象最深的第一件事發(fā)生在我加入聯(lián)合利華的第 18 個(gè)月的時(shí)候。當(dāng)時(shí)是 1999 年，聯(lián)合利華在中國(guó)區(qū)的 laundry 業(yè)務(wù)到了生死存亡的邊緣，我被抓進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目組，大老板說(shuō)給我們一年時(shí)間，要么把業(yè)務(wù)做起來(lái)，要么就退出中國(guó)市場(chǎng)。

這之前聯(lián)合利華非常雄心壯志，在閔行建了一個(gè)價(jià)值一億多英鎊的的濃縮洗衣粉廠，又收購(gòu)了六七家國(guó)內(nèi)品牌。

但問(wèn)題是，濃縮洗衣粉這個(gè)產(chǎn)品，對(duì)于那個(gè)年代的中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)太超前了，大家都還在用肥皂呢，根本不能理解“濃縮的才是精華”；而且，收購(gòu)的品牌都是些散兵游勇，很難形成合力，所以國(guó)內(nèi)每個(gè)廠的產(chǎn)能都很低。

我們當(dāng)時(shí)核心做了幾件事：

一是重新塑造奧妙“TOP CLEAN”的品牌形象，比如說(shuō)大家都知道，奧妙能“去除 99 種污漬”。這就是一脈相承的一個(gè)故事，它至今都是品牌非常重要的資產(chǎn)。 

二是重新定位價(jià)格帶，我們把濃縮粉從市場(chǎng)均價(jià)的 4 倍左右，降低到了 1.3-2.5 倍區(qū)間，這也是外企比較合理的溢價(jià)區(qū)間。但這個(gè)降價(jià)后面是基于消費(fèi)者的深度認(rèn)知，對(duì)產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)，在最有感知的地方銳化優(yōu)勢(shì)，在無(wú)感知的地方降低成本。

三是重新設(shè)計(jì)了供應(yīng)鏈的體系，把 7 大工廠關(guān)停并轉(zhuǎn)，建立起合肥超級(jí)工廠。當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)東西部地區(qū)，奧妙的市場(chǎng)份額差別巨大，所以我們根據(jù)不同的區(qū)域情況，從工廠倉(cāng)、到區(qū)域倉(cāng)、到經(jīng)銷商倉(cāng)，到店倉(cāng)的鏈路都做了調(diào)整。

這個(gè)項(xiàng)目做了九個(gè)月，結(jié)果是我們把銷售額做到了 4 倍增長(zhǎng)，利潤(rùn)翻倍。

這個(gè)項(xiàng)目對(duì)我的職業(yè)生涯影響非常大，一是覺(jué)得聯(lián)合利華能信任一個(gè)還在職業(yè)早期的菜鳥，非常有勇氣；二也是塑造了我整個(gè)生涯里勇于承擔(dān)、勇于挑戰(zhàn)的工作原則。

也是這段經(jīng)歷塑造了我一個(gè)認(rèn)知：

好的市場(chǎng)營(yíng)銷是端到端的增長(zhǎng)（end to end growth driver），你不僅要對(duì)商業(yè)模式有非常深度的思考，還要懂人性，知道消費(fèi)者真正喜歡的是什么，并且能落地到產(chǎn)品上。

舉個(gè)很直觀的例子，當(dāng)時(shí)奧妙提出了一個(gè)概念，叫 total experience，講的就是消費(fèi)者買到洗衣粉之后，從開袋，到入水，到手洗、晾曬的全過(guò)程。

洗衣粉最貴的成本在香精，因?yàn)橐酝恼J(rèn)知是需要留香持久。但是中國(guó)人不一樣，我們覺(jué)得被太陽(yáng)曬過(guò)的味道就是干凈的味道，根本不需要你留什么香。所以?shī)W妙把香精的成本更大頭的放在了溶解的味道，結(jié)果成本降了 50%，用戶體驗(yàn)反而更好了。

02 

Marketing 很 NICE，也得“耐撕”

刀姐doris：

我是 2012 年才加入聯(lián)合利華的，其實(shí)一直都很好奇 90 年代的聯(lián)合利華整體是個(gè)什么樣的狀態(tài)？你加入其中的感受如何？

Joanna：

其實(shí)早年外企的品牌營(yíng)銷沒(méi)有像現(xiàn)在分工這么細(xì)致，現(xiàn)在更單項(xiàng)專業(yè)化了，比如有些人擅長(zhǎng)電商，有些人擅長(zhǎng) ip。但我們第一代管培上面直接就是老外的老板，和現(xiàn)在的入行的同學(xué)們的業(yè)務(wù)寬度會(huì)不太一樣，需要去做整個(gè)業(yè)務(wù)的決策。

比如說(shuō)，當(dāng)時(shí)針對(duì)奧妙“去除 99 種污漬”，需要做一個(gè)科學(xué)的闡述。我當(dāng)時(shí)提出了要求，第一，我需要拿到奧妙能去除 99 種污漬的行業(yè)論證，第二，我需要在所有的門店里做去污演示。

研發(fā)的老大聽了之后第一反應(yīng)是：你們瘋了嗎？但當(dāng)時(shí)我們真的去一個(gè)一個(gè)驗(yàn)證，從最難的血漬到最簡(jiǎn)單的食物殘留。這整個(gè)過(guò)程需要非常強(qiáng)的管理能力，去調(diào)用內(nèi)外部的資源，改變大家的認(rèn)知，去一起打造品牌。當(dāng)然這個(gè)過(guò)程里你也要擔(dān)更大的責(zé)任。

所以 marketing 在我看來(lái)是個(gè) nice 的工作，是英文的“nice”，也是中國(guó)的“耐撕”。

我在聯(lián)合利華的這么多年里，幾乎所有的品類都接觸過(guò)，有些品牌在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，有些需要你去翻盤，每一個(gè)都是完全不同的挑戰(zhàn)。

比如美妝個(gè)護(hù)更多聚焦在消費(fèi)者已有需求的升級(jí)，解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)；食品飲料屬于是可吃可不吃，你需要解決的是消費(fèi)者癢點(diǎn)、甚至是上癮點(diǎn)。這兩者對(duì) marketing 的要求會(huì)很不一樣，做美妝個(gè)護(hù)你得懂研發(fā)，卷成分，但做食品飲料你最需要的是會(huì)創(chuàng)造需求。

但底層你需要了解整個(gè)生意模式，需要洞察人性，需要敢做決策， 這些都是類似的。

03 

翻盤可口可樂(lè)：找對(duì)人、打?qū)φ?、做?duì)營(yíng)銷

刀姐doris：

很巧的是我們的人生有很多看不見(jiàn)的交集，像我是 2010 年的時(shí)候去可口可樂(lè)做了 commercial leadership 的實(shí)習(xí)生，我們那個(gè)組專門負(fù)責(zé)餐飲渠道，和他們談怎么能把可口可樂(lè)加進(jìn)產(chǎn)品套餐里，非常渠道導(dǎo)向的。

我知道你后來(lái)去可口可樂(lè)工作了 15 年，我還是實(shí)習(xí)生的時(shí)候你就是 CMO 了，那你在可口可樂(lè)工作的感受如何？

Joanna：

我 2010-2012 年之間是在可口可樂(lè)韓國(guó)做 CMO，當(dāng)時(shí)內(nèi)部已經(jīng)確定我在 2013 年會(huì)去接整個(gè)亞太區(qū)非汽水的工作，結(jié)果在 2012 年的圣誕節(jié)，我正在逛街買圣誕禮物，準(zhǔn)備第二天回國(guó)休假時(shí)，接到了老板的電話。

他說(shuō)，我們可能得給你換個(gè)工作，因?yàn)橹袊?guó)區(qū)生意非常差，我們需要你去上海做汽水總經(jīng)理。

當(dāng)時(shí)一通 blabla 之后，結(jié)論就是我明早回中國(guó)的時(shí)候，中國(guó)區(qū)總裁會(huì)在機(jī)場(chǎng)等我。Let's start tomorrow。

當(dāng)時(shí)的情況的確是非常緊急，外憂內(nèi)患。一方面，全球汽水銷量都在下滑，中國(guó)區(qū)的貢獻(xiàn)率從全球前三不斷后退，我進(jìn)去中國(guó)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，有一半人要么已經(jīng)不在了，要么不太行得換掉；另一方面，可樂(lè)的瓶裝系統(tǒng)廠負(fù)責(zé)人甚至當(dāng)著我的面跟全球的老大說(shuō)，我們中國(guó)可樂(lè)做不好是因?yàn)?marketing 不夠強(qiáng)。

半殘的團(tuán)隊(duì)，外部不信任，正巧又碰上可口可樂(lè)的組織變革，一下子我上面所有的老板都沒(méi)有了，我直接匯報(bào)給全球 COO。對(duì)我而言，首先我必須要短期內(nèi)把生意翻盤，同時(shí)又要做長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思考，是非常大的挑戰(zhàn)。

問(wèn)題到底出在哪里？無(wú)數(shù)人告訴我無(wú)數(shù)的答案，汽水品牌老化，市場(chǎng)營(yíng)銷不夠。我自己花了非常多時(shí)間走訪一線，去問(wèn)了我的前任們，得出一個(gè)核心結(jié)論：可口可樂(lè)在過(guò)去的 35 年中，沒(méi)有真正教育好中國(guó)的年輕消費(fèi)者，why、when、how to drink Cocacola（為什么、什么時(shí)候、怎么去喝可樂(lè)？）

誰(shuí)是我的消費(fèi)者？我要改變他的什么習(xí)慣？我在和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？構(gòu)建什么樣的商業(yè)模式？用什么樣的資源去打這場(chǎng)仗？

這幾個(gè)靈魂拷問(wèn)，幫我找到了可口可樂(lè)的解題思路。

刀姐doris：

你說(shuō)得太清晰了！的確我當(dāng)時(shí)也有體感，2012 年當(dāng)時(shí)市面上很多新聞都在說(shuō)，消費(fèi)者健康意識(shí)提高，對(duì)高糖的碳酸飲料需求下降。而且，你剛剛說(shuō)到，很多企業(yè)在做很多很 fancy 的營(yíng)銷，請(qǐng)了很多流量小鮮肉，換各種包裝，反而是搞錯(cuò)了真正的核心問(wèn)題。

其實(shí)大道至簡(jiǎn)，最后還是你說(shuō)的幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是消費(fèi)者？他們?yōu)槭裁?、什么時(shí)候、在什么場(chǎng)景下要喝可口可樂(lè)？那結(jié)果你是怎么找到這些問(wèn)題的答案的？

Joanna：

我思考框架的是： 什么是你的表象？什么是你的迷思？什么是你的癥結(jié)？ 這是三個(gè)不同的層次。

比如說(shuō)，誰(shuí)是我的消費(fèi)者？我們以為是中國(guó)的 14 億人，其實(shí)真正的機(jī)會(huì)點(diǎn)在于兩三億年輕人里形成了每周的飲用習(xí)慣的人，習(xí)慣的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于大基數(shù)人群偶爾喝一兩次。

再比如說(shuō)，你是不是打?qū)φ塘?？我們以為可?lè)在全球都是紅藍(lán)之爭(zhēng)，但在中國(guó)你真正打的是“暢爽之戰(zhàn)”，和我們對(duì)打的其實(shí)是冰紅茶。

另外，你是不是做對(duì)了營(yíng)銷？每個(gè)人都告訴我，我們做了這些 Campaign，所以我們的品牌熱愛(ài)度提高了，但消費(fèi)者光點(diǎn)贊不購(gòu)買，是因?yàn)槟銢](méi)有告訴他們?yōu)槭裁匆瓤蓸?lè)。

另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，年輕人不愛(ài)喝可樂(lè)是因?yàn)樗麄兊捏w驗(yàn)不好。過(guò)去我們?yōu)榱俗非箐N量，主推的產(chǎn)品是大包裝的，但中國(guó)人又沒(méi)有把飲料放冰箱的習(xí)慣。一瓶 2L 裝的可樂(lè)，常溫下放兩個(gè)星期，汽都沒(méi)有了，你可想而知這個(gè)味道不太行了。

所以我們后來(lái)做了很多 share a coke 的營(yíng)銷活動(dòng)，在消費(fèi)者視角，核心解決的問(wèn)題是怎么通過(guò)旺季的三個(gè)月里反復(fù)打歡聚場(chǎng)景，讓他們迅速形成長(zhǎng)期的可樂(lè)飲用習(xí)慣；在業(yè)務(wù)視角，飲料是非常依賴線下的一個(gè)品類，所以我們核心解決的問(wèn)題是，怎么能在線下的小店貨架上，通過(guò)營(yíng)銷拿到更多的排面，幫助消費(fèi)者養(yǎng)成習(xí)慣。

所以當(dāng)你從癥狀出發(fā)，去問(wèn)當(dāng)中是否有迷思，從而真正找到癥結(jié)的時(shí)候，才有機(jī)會(huì)去重新思考。

04 

大數(shù)據(jù)不難，小觀察才難

刀姐doris：

我每次和別人聊到飲料，都會(huì)聽到一個(gè)非常重要的詞是 drinking moment，這個(gè)詞可能就是你發(fā)明的。比如元?dú)馍执蠡鸬酿I時(shí)候，大家都知道產(chǎn)品關(guān)鍵詞是 0 糖 0 卡 0 脂，但它們的 drinking moment 又是什么呢？所以 Joanna 你能不能分享一下，你是怎么找到可口可樂(lè)的 drinking moment 的？

Joanna：

這個(gè)詞真的是我在做亞特蘭大做的一個(gè)全球項(xiàng)目里發(fā)明出來(lái)的。

其實(shí)可口可樂(lè)一百多年來(lái)的 drinking moment 只有兩個(gè)，一個(gè)是 coke with meal（吃飯時(shí)刻），一個(gè)是 pause that refreshes（休閑一刻）。

回到我們剛剛講的食品飲料要打癢點(diǎn)，其實(shí)就是培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣。我 2013 年接盤的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者接受的和可樂(lè)關(guān)聯(lián)的只有三個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)是春節(jié)熱鬧的時(shí)刻，一個(gè)是吃西式快餐的時(shí)候，一個(gè)是天很熱的時(shí)候。

你回過(guò)頭去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者不能理解為什么要 coke with meal，這是因?yàn)闆](méi)有找準(zhǔn)關(guān)鍵詞。吃什么飯？是吃夜宵嗎？還是吃西餐？最后我們找到的三個(gè)詞是：friends（朋友）、fun（樂(lè)趣）、frizzle（爽感）。

一天只吃三頓飯，但一天還有好多的休閑時(shí)間，如果能抓住這個(gè)時(shí)刻，其實(shí)有非常大的機(jī)會(huì)，這也就是我們的第二個(gè) drinking moment：pause that refreshes。這個(gè)就很細(xì)分了，比如在美國(guó)是從看橄欖球這類體育賽事的間隙出發(fā)，逐漸生活化。

大家現(xiàn)在很容易迷失在數(shù)據(jù)的海洋里，但我一直強(qiáng)調(diào)大數(shù)據(jù)+小觀察，數(shù)據(jù)后面的業(yè)務(wù)邏輯和人性洞察到底是什么？這個(gè)是最難的。

05 

拿定位當(dāng)顯學(xué)，因?yàn)樘胍徽兄聞?/strong>

刀姐doris：

從外企，到咨詢，你看到了國(guó)內(nèi)什么樣的品牌或者營(yíng)銷的問(wèn)題？

Joanna：

我出了外企才第一次讀了《定位》那本紅寶書，也才知道原來(lái)定位是國(guó)內(nèi)的“顯學(xué)”，而且必須要講類似，中國(guó)熱銷 20 億，銷量遙遙領(lǐng)先，這種話。

我自己對(duì)品牌的理解其實(shí)是四個(gè)維度。

第一個(gè)叫白牌，拼的是價(jià)格力；

第二個(gè)叫廠牌，拼的是渠道力，比如康師傅的礦泉水；

第三個(gè)叫名牌，靠的是知名度，這也是定位在中國(guó)成為顯學(xué)的原因，因?yàn)槟惚仨氁碱I(lǐng)某個(gè)品類心智；

第四個(gè)才是品牌，是通過(guò)價(jià)值觀來(lái)創(chuàng)造溢價(jià)。

名牌有名，這個(gè)“名”在哪里？是在品類上，還是在消費(fèi)者的心智上？讓消費(fèi)者從心里接受，并且用多個(gè)維度的品牌體驗(yàn)來(lái)包裹他們，這才是名牌和名牌的區(qū)別。

如果大家真的要去做基業(yè)長(zhǎng)青的品牌，可能就要逐漸過(guò)渡，從“情”和“智”兩個(gè)方面，去思考品牌的五個(gè)維度：

• why：你的使命愿景是什么？這個(gè)決定了你的品牌價(jià)值觀，也決定了你能走多遠(yuǎn)。

• what to desire：你滿足消費(fèi)者的什么需求？

• where to play：你要占領(lǐng)什么樣的心智？，而不是你要占領(lǐng)什么樣的品類。

• how to win：怎么形成品牌整個(gè)的結(jié)構(gòu)體系？

• play to grow：品牌的全鏈路怎么貫通？

刀姐doris：

定位是中國(guó)的顯學(xué)，但實(shí)際應(yīng)用下來(lái)卻是空中樓閣，那怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？

Joanna：

其實(shí)中國(guó)的企業(yè)們還是在非常努力地推動(dòng)白牌們向廠牌、名牌，品牌發(fā)展，但是很多企業(yè)家們，很希望能夠一招致勝，很想找一些特別簡(jiǎn)單易懂的方法。

定位派做得很好的一件事是聆聽，他們知道 CEO 想要什么，然后把他們想要的東西通過(guò)一些營(yíng)銷語(yǔ)言轉(zhuǎn)化出來(lái)，開始飽和式攻擊。飽和式供給短期內(nèi)是有效的，尤其是對(duì)于新品來(lái)說(shuō)，但等你真正發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)是三五年之后了，那時(shí)候就太晚了。

現(xiàn)在市場(chǎng)上，每個(gè)人見(jiàn)到我說(shuō)的都是，要不要做抖音？廣告怎么打？花多少錢？這些我稱之為“品牌外延”，但是很少有人思考過(guò)，我為什么需要品牌？品牌的內(nèi)涵是什么？

這也是為什么我會(huì)寫《品牌雙螺旋》這本書，就是想給品牌們一個(gè)體系化思考的框架，這樣以后大家至少知道品牌的全景圖是什么樣子，而不是每次都盲人摸象一樣地去做。

其中有兩個(gè)部分，是我自己特別有感觸，一是我花了一整章寫產(chǎn)品創(chuàng)新，整理了品牌創(chuàng)新六步法；另一個(gè)就是 play to grow 里的內(nèi)容傳播，關(guān)于怎么用學(xué)習(xí)曲線和記憶曲線，去打透消費(fèi)者。

（刀姐讀者專屬福利：評(píng)論區(qū)參與互動(dòng)，有機(jī)會(huì)領(lǐng)取 Joanna 的《品牌雙螺旋》實(shí)體書一本）

我工作的第一天，我的老板就跟我說(shuō)過(guò)一句話，Marketing is only for extraordinary people。這句話激勵(lì)了我很多年，也希望能激勵(lì)到大家。

作者 | Siete

編輯 | 刀姐doris

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