6月10日起，走進(jìn)星巴克中國(guó)門店的消費(fèi)者將看到歷史性一幕：
星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵三大系列數(shù)十款非咖啡飲品價(jià)格標(biāo)簽被集體更換，大杯平均降價(jià)5元。

這是星巴克進(jìn)入中國(guó)25年來(lái)首次直接下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，打破了過(guò)去僅靠?jī)?yōu)惠券和平臺(tái)補(bǔ)貼的“曲線降價(jià)”模式。

圖片來(lái)源澎湃美數(shù)課

事實(shí)上，星巴克前任CEO Laxman Narasimhan曾通過(guò)頻繁發(fā)送優(yōu)惠券來(lái)拉動(dòng)用戶消費(fèi)頻次，然而這一策略未能有效提升業(yè)績(jī)。

2024年9月星巴克新CEO布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)上任時(shí)提出：
星巴克需要回歸初心，重塑品牌價(jià)值，提升顧客體驗(yàn)，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

10個(gè)月過(guò)去，面對(duì)消費(fèi)緊縮和日益激烈競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)市場(chǎng)，星巴克終于下定決心——“降價(jià)”，
其戰(zhàn)略目的不言而喻：提升下午茶銷量和下沉市場(chǎng)滲透。

但品牌猿認(rèn)為，這次的“降價(jià)”并非“解藥”，甚至都無(wú)法作為“止痛藥”。

一、“降價(jià)”三重門：靈魂拷問(wèn)下的脆弱性

靈魂拷問(wèn)：你是那種購(gòu)買菜單上最便宜的酒的人？還是那種購(gòu)買菜單上最昂貴的酒的人嗎？

請(qǐng)注意，這兩個(gè)問(wèn)題均未涉及酒本身的風(fēng)味或價(jià)值，只是它的價(jià)格！

同理可證，鮮少有人真心青睞便宜的咖啡。若有，那“他們”便非你真正的目標(biāo)用戶！

星巴克試圖以“降價(jià)”吸引用戶并提振銷售，恐難奏效。

1、吸引“新用戶”？—— 脆弱且無(wú)忠誠(chéng)的流量

因5元降價(jià)而首次嘗試星巴克的下沉市場(chǎng)用戶或價(jià)格敏感型消費(fèi)者，其忠誠(chéng)度極低。

他們的選擇邏輯是“即時(shí)性價(jià)比”，而非品牌認(rèn)同。

當(dāng)瑞幸的“9.9元”、庫(kù)迪的“全場(chǎng)9.9”持續(xù)轟炸，或蜜雪冰城提供更低價(jià)的解渴方案時(shí)，星巴克這5元優(yōu)惠的吸引力將瞬間瓦解。

核心問(wèn)題： 這個(gè)“降價(jià)”未能提供獨(dú)特價(jià)值。
它只是短暫降低了體驗(yàn)星巴克的門檻，卻無(wú)法賦予用戶一個(gè)持續(xù)選擇星巴克而非更低價(jià)替代品的理由。

2、挽回“搖擺用戶”？—— 治標(biāo)難治本

流失的“搖擺用戶”（即曾經(jīng)的星巴克顧客）原因復(fù)雜：消費(fèi)降級(jí)、選擇增多（瑞幸、Manner、精品咖啡館）、對(duì)星巴克產(chǎn)品/體驗(yàn)新鮮感下降。

降價(jià)或許能帶來(lái)一次“回訪”，然而若星巴克的核心產(chǎn)品（咖啡）品質(zhì)、創(chuàng)新力、或整體體驗(yàn)沒有實(shí)質(zhì)性提升，這種回訪很難轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的復(fù)購(gòu)。

核心問(wèn)題：降價(jià)未能解決用戶流失的根本原因。
它像是一劑強(qiáng)心針，刺激一次心跳，但無(wú)法治愈導(dǎo)致心律不齊的病灶。
用戶需要的是“值得我多花一點(diǎn)錢的理由”，而非僅僅是“便宜了一點(diǎn)”。
如果星巴克不能證明其價(jià)值超越價(jià)格本身，搖擺用戶終將繼續(xù)搖擺。

3、鞏固“忠誠(chéng)用戶”？—— 可能適得其反

對(duì)于將星巴克消費(fèi)與“身份感”、“小資情調(diào)”、“第三空間”綁定的核心用戶群，
只針對(duì)非咖啡飲品的降價(jià)或許影響有限，但傳遞出的“價(jià)格敏感”信號(hào)和潛在的品牌調(diào)性稀釋風(fēng)險(xiǎn)是真實(shí)存在的。

如果未來(lái)降價(jià)范圍擴(kuò)大或頻率增加，部分追求“優(yōu)越感”和“圈層認(rèn)同”的忠誠(chéng)用戶，可能會(huì)因品牌光環(huán)減弱而轉(zhuǎn)向更小眾、更能彰顯其品位的精品咖啡館。

降價(jià)策略與星巴克長(zhǎng)期建立的品牌形象和情感連接存在內(nèi)在張力。
它可能侵蝕品牌最核心的資產(chǎn)之一——心理溢價(jià)。

最可怕的可能結(jié)果：“依靠星巴克建立的優(yōu)越感和身份感將不復(fù)存在”。

終極追問(wèn)——任何“降價(jià)”都需直面靈魂拷問(wèn)：它是為誰(shuí)準(zhǔn)備的？它有什么作用？地位是如何改變的？用戶會(huì)告訴其他人什么？

圖片來(lái)自豆包AI

二、“價(jià)格”是什么？如何優(yōu)雅且有效“降價(jià)”？

營(yíng)銷改變你的定價(jià)，定價(jià)改變你的營(yíng)銷！

——《這才是營(yíng)銷》

若理解“價(jià)格”的三個(gè)關(guān)鍵理念，便知如何優(yōu)雅且有效“降價(jià)”：

1、“價(jià)格”是一個(gè)故事！

價(jià)格是企業(yè)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力，因?yàn)閮r(jià)格定義了我們代表的內(nèi)容、為誰(shuí)設(shè)計(jì)以及我們講述的故事。它應(yīng)等同于定位，除非你打算改變定位和人群。

星巴克過(guò)去的價(jià)格講述的是“品質(zhì)、空間和身份”的故事。

而此次局部降價(jià)，盡管是針對(duì)非核心咖啡產(chǎn)品，卻是一個(gè)模糊的信號(hào)——

它想講述怎樣的新故事？是更親民？是拓展多元體驗(yàn)？還是更緊密地貼合市場(chǎng)需求？
無(wú)論選擇哪種故事，這都將對(duì)品牌的定位產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

2、“降價(jià)”的藝術(shù)：找到“積極的價(jià)值”

從用戶角度看，用戶不僅尋求“物有所值”，更渴望在購(gòu)物過(guò)程中享受樂(lè)趣和獨(dú)特體驗(yàn)。

所以，任何降價(jià)或促銷的出發(fā)點(diǎn)，都應(yīng)當(dāng)是「為用戶提供有價(jià)值和積極的購(gòu)物體驗(yàn)」。
然而，單純的降價(jià)行為，往往難以直接等同于“更有價(jià)值的體驗(yàn)”。

在瑞幸等本土品牌強(qiáng)勢(shì)圍攻下，星巴克此番降價(jià)，很容易被解讀為“被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)”或“信心不足”。

這種解讀無(wú)疑會(huì)削弱消費(fèi)者的信任，讓公眾和用戶質(zhì)疑其長(zhǎng)期堅(jiān)持的價(jià)值是否依然成立。

3、“便宜”是“害怕”的另一種說(shuō)法

倘若無(wú)法以新穎獨(dú)特的方式呈現(xiàn)服務(wù)或產(chǎn)品，“降價(jià)”就會(huì)淪為已無(wú)路可走營(yíng)銷人員最后的避難所 。

實(shí)際上，降低價(jià)格不僅不會(huì)增加信任，反而會(huì)對(duì)其造成削弱。

因此，價(jià)格的本質(zhì)在于它是品牌價(jià)值的敘事方式，而非簡(jiǎn)單的救命稻草。

假如無(wú)法通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新與體驗(yàn)升級(jí)來(lái)構(gòu)建不可替代性，那么單純的降價(jià)終究會(huì)侵蝕品牌賴以生存的「心理溢價(jià)」——這般做法，無(wú)異于飲鴆止渴。

三、星巴克破局之道探討：回歸初心！

我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客的期待？
如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？
如何讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？
這些問(wèn)題的關(guān)鍵不在于競(jìng)爭(zhēng)，而在于品牌自身。

——舒爾茨

面對(duì)消費(fèi)緊縮和競(jìng)爭(zhēng)加劇下，除了直接降價(jià)，是否還有其他路可走？

不卷“價(jià)格”的泡泡瑪特、霸王茶姬、胖東來(lái)和山姆或可提供啟發(fā)：

• 霸王茶姬：回歸茶葉本質(zhì)，讓用戶喝到一杯清爽不膩、原葉茶香的東方好茶。

• 泡泡瑪特：為年輕人提供獨(dú)特的、難以替代的體驗(yàn)和情感價(jià)值。

• 胖東來(lái)：真誠(chéng)一點(diǎn)，善良一點(diǎn)

• Costco和山姆：“我們通過(guò)收取會(huì)員費(fèi)保證——嚴(yán)選最優(yōu)品質(zhì)，并提供最低價(jià)格。”

借此，品牌猿提出三個(gè)“回歸”：

1、強(qiáng)化的品質(zhì)：顯著提升產(chǎn)品力與感知品質(zhì)

顧客首先購(gòu)買的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持續(xù)不斷打造好吃的產(chǎn)品才是努力方向，而不是便宜。
無(wú)論經(jīng)濟(jì)如何不景氣，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)也不會(huì)停留在“價(jià)格便宜”。

——鈴木敏文

顯而易見，星巴克頹勢(shì)一個(gè)很重要原因在于：其30元咖啡的品質(zhì)與15元競(jìng)品在品質(zhì)上幾無(wú)差異。

因此，與其選擇“降價(jià)”破局，不如從以下五方面升級(jí)品質(zhì)：

• 同樣價(jià)格，升級(jí)品質(zhì)：提供與30元價(jià)格匹配的價(jià)值，甚至超出消費(fèi)者預(yù)期，并讓消費(fèi)者明確感知到“30元咖啡”的真正價(jià)值所在。

• 強(qiáng)化透明化與教育：通過(guò)店內(nèi)展示、小程序、咖啡師溝通，傳遞咖啡豆產(chǎn)地、處理法、烘焙故事，提升消費(fèi)者鑒賞能力，建立“懂咖啡”的信任感（走著走著忘掉了）。

• 產(chǎn)品創(chuàng)新而非跟隨：開發(fā)符合中國(guó)口味的咖啡飲品，尤其要避免跟隨競(jìng)品產(chǎn)品。品牌猿一位好友（前星巴克員工）曾吐槽：“真難懂為何難喝的新品總能上市”。

• 產(chǎn)品共創(chuàng)：邀請(qǐng)各類達(dá)人、明星、博主共創(chuàng)咖啡。試想一下，帶有東方古韻的李子柒和滿滿“小作文”的董宇輝專屬咖啡上市，那將是一番怎樣的景象。

• 非咖啡飲品“價(jià)值化”：對(duì)已降價(jià)的星冰樂(lè)等產(chǎn)品，同步強(qiáng)調(diào)原料升級(jí)（如更優(yōu)茶底）、工藝獨(dú)特性或健康屬性，避免淪為“低價(jià)甜水”。

單瓶 8 元的東方樹葉憑借 “明前龍井” 版本，一瓶難求，甚至被炒至 15.9 元，這一現(xiàn)象充分印證了用戶對(duì)高品質(zhì)產(chǎn)品的認(rèn)可。

由此可得星巴克的第一個(gè)回歸：品質(zhì)、品質(zhì)和品質(zhì)！

2、深化“超級(jí)會(huì)員”價(jià)值，打造身份壁壘與專屬體驗(yàn)

借鑒Costco和山姆的“會(huì)員費(fèi)”邏輯，講述“只為會(huì)員服務(wù)”的價(jià)格故事。

此時(shí)，即使給金星會(huì)員9.9元“貼臉開大”瑞幸，亦能成為妥妥的“新故事”——既不影響品牌形象，還可吸引“搖擺用戶”持續(xù)“向上成長(zhǎng)”。

更為重要的是，讓“銀星、玉星、金星”會(huì)員享有“專屬”（而非“低價(jià)”）權(quán)益，從而構(gòu)建一個(gè)高價(jià)值生態(tài)——為會(huì)員提供無(wú)法直接用錢購(gòu)買的體驗(yàn)和身份感：

• 產(chǎn)品特權(quán)：會(huì)員專屬飲品/食品（非僅折扣）、優(yōu)先/免費(fèi)客制化（如高級(jí)糖漿、特殊奶）、限量聯(lián)名產(chǎn)品獨(dú)家購(gòu)。

• 空間特權(quán)：會(huì)員專屬座位/區(qū)域、線上預(yù)訂座位、會(huì)議室使用、定制文化空間等。

• 活動(dòng)特權(quán)：定期咖啡品鑒、手沖課程、藝術(shù)家合作活動(dòng)、新店開業(yè)體驗(yàn)。

• 個(gè)性化服務(wù)：AI驅(qū)動(dòng)的推薦、生日/紀(jì)念日禮遇、專屬咖啡師服務(wù)。

星巴克的第二個(gè)回歸：講述一個(gè)關(guān)于“歸屬感、尊享感、獨(dú)特生活方式社群”的故事，使會(huì)員身份本身成為值得炫耀和認(rèn)同的標(biāo)簽。

此外，針對(duì)超級(jí)用戶（超級(jí)傳播者、內(nèi)容創(chuàng)作者和意見領(lǐng)袖）提供特定優(yōu)惠（類似肯德基“瘋四”），將其作為維系關(guān)系和深化情感的“甜點(diǎn)”。

3、“第三空間”2.0的用戶體驗(yàn)！

「用戶體驗(yàn)」不是一件事情，而是許多事情的組合。
但有時(shí)，最微小的事情卻可以產(chǎn)生最大的影響，我們不知不覺放棄了對(duì)用戶體驗(yàn)的關(guān)注，所以我們首先需要修正到正確的道路。

——星巴克創(chuàng)始人，霍華德·舒爾茨第一次回歸星巴克

星巴克必須清醒地認(rèn)識(shí)到：其核心的護(hù)城河乃是 “第三空間”。

這一優(yōu)勢(shì)不僅未得到升級(jí)，反而有所倒退，即便偶有探索（如綠色空間、辦公空間），也因失敗而被放棄。

品牌猿認(rèn)為，星巴克在這條路上的任何探索、創(chuàng)新和失敗，都應(yīng)毫無(wú)顧忌。

（1）場(chǎng)景化體驗(yàn)：幫助用戶“進(jìn)步”

無(wú)論是克里斯坦森教授倡導(dǎo)的「用戶任務(wù)—幫助人們進(jìn)步」；

還是《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》中所說(shuō)的“創(chuàng)造最高經(jīng)濟(jì)價(jià)值的業(yè)務(wù)是一種「幫助個(gè)人成長(zhǎng)或擴(kuò)大其可能性」的體驗(yàn)”，都在提醒我們：
未來(lái)的營(yíng)銷都應(yīng)從簡(jiǎn)單的廣告競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格戰(zhàn)、流量爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)向幫助人們發(fā)現(xiàn)自我、追求進(jìn)步。

從這一角度來(lái)看，星巴克的 “第三空間” 無(wú)疑蘊(yùn)含著更多潛力。

• 功能細(xì)分：明確區(qū)分“假裝”辦公區(qū)、深度社交區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)、休閑放松區(qū)等，優(yōu)化桌椅、燈光、插座配置，而不是一成不變的陳舊設(shè)計(jì)，甚至犧牲舒適度。

• 主題化與在地化：結(jié)合城鎮(zhèn)市場(chǎng)文化、社區(qū)特色或季節(jié)主題進(jìn)行空間設(shè)計(jì)，打造“一店一景”的獨(dú)特性和打卡吸引力。

• “社區(qū)中心”：主動(dòng)策劃小型沙龍、讀書會(huì)、藝術(shù)展覽、手作工坊等活動(dòng)，讓門店成為社區(qū)文化生活的連接點(diǎn)，而不僅是消費(fèi)場(chǎng)所。

（2）數(shù)字化賦能體驗(yàn)：從體驗(yàn)的個(gè)性化到個(gè)性化地提供體驗(yàn)

無(wú)限媒體環(huán)境中，每一個(gè)時(shí)刻都是個(gè)性化的，也因此即使同一場(chǎng)景不同時(shí)刻的需求也是完全不同，理解這一點(diǎn)，才能真正提供“一人千面”的體驗(yàn)。

• 無(wú)縫融合： 優(yōu)化APP/小程序，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的到店取餐、座位預(yù)約、活動(dòng)報(bào)名、社群互動(dòng)。利用數(shù)據(jù)為會(huì)員提供高度個(gè)性化的到店體驗(yàn)建議。

• 場(chǎng)景延伸： 探索與線上內(nèi)容（音樂(lè)、播客、輕知識(shí)）的結(jié)合，提供到店才能解鎖的專屬內(nèi)容或體驗(yàn)。

• 服務(wù)溫度與一致性： 在降本增效壓力下，確保核心的“人情味”服務(wù)不縮水。持續(xù)投入咖啡師培訓(xùn)，提升專業(yè)能力和溝通溫度，讓“伙伴連接”成為體驗(yàn)差異化的關(guān)鍵。

當(dāng)星巴克重新定義 “第三空間” 的價(jià)值——占據(jù)用戶 “有效時(shí)間” 份額：

① 明確有效時(shí)間單元的界定和重新分配；
② 激活新意義時(shí)間，挖掘新品類機(jī)會(huì)，

其“第三空間”將升維至 “有效時(shí)間占據(jù)能其空間創(chuàng)造將升維至“有效時(shí)間占據(jù)能力”的戰(zhàn)略高度，直至成為重塑數(shù)字商業(yè)的新邏輯。

這就是星巴克的第三個(gè)回歸：一場(chǎng)關(guān)于“第三空間”的價(jià)值重構(gòu)！

四、小結(jié)和啟發(fā)：降價(jià)是戰(zhàn)術(shù)，價(jià)值重構(gòu)是戰(zhàn)略

星巴克此次針對(duì)非咖啡飲品的降價(jià)，作為戰(zhàn)術(shù)性動(dòng)作，短期內(nèi)或可刺激部分下午茶銷量、試探下沉市場(chǎng)。

但在品牌猿看來(lái)，這并不能真正解決星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的頹勢(shì)，甚至可能侵蝕品牌的根基及忠誠(chéng)用戶之間的情感連接。

真正的破局，在于回歸舒爾茨與新CEO Brian Niccol所倡導(dǎo)的“初心”——但這需要超越口號(hào)，徹底重構(gòu)品牌價(jià)值：

• 用品質(zhì)升級(jí)夯實(shí)硬核理由：通過(guò)顯著提升咖啡品質(zhì)與產(chǎn)品創(chuàng)新，回應(yīng)消費(fèi)者對(duì)“質(zhì)價(jià)相符”的疑慮。

• 用“超級(jí)會(huì)員”體系講述新故事：構(gòu)建“專屬身份與尊享體驗(yàn)”為基石的的高粘性用戶池。

• 用“第三空間2.0”深化情感連接：憑借融合多元場(chǎng)景、在地文化、社群深度與數(shù)字便利的進(jìn)化空間，塑造專屬星巴克不可復(fù)制的生活方式歸屬。

如同泡泡瑪特所印證：當(dāng)品牌錨定獨(dú)特的情感與體驗(yàn)價(jià)值，價(jià)格便不再是首要競(jìng)爭(zhēng)維度。

星巴克若想重振，必須證明其販賣的遠(yuǎn)非一杯飲品，而是一種情感、身份或難以替代的生活體驗(yàn)。

在這場(chǎng)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的激烈角逐中，降價(jià)絕非解方，唯有持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新與深刻的情感共鳴，方能筑就真正的護(hù)城河。

作者公眾號(hào)：品牌猿創(chuàng)（ID：brand-yuan）