星巴克的“小紅書化”實(shí)驗(yàn)，成了？
作者：泊如；編輯：文定；首發(fā)：派代
原標(biāo)題：《小紅書“拿下”星巴克，涉及1800家店鋪》
近段時(shí)間，星巴克中國傳出要“賣身”的消息，引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注。
星巴克首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）透露，星巴克正在努力尋找合適的合作伙伴，以便其能夠發(fā)展壯大，抓住未來開2萬家甚至3萬家店的機(jī)會。截至6月末，星巴克在中國門店數(shù)已達(dá)7828家。股權(quán)出售的靴子還未落地。
另一邊，星巴克又低調(diào)地與小紅書達(dá)成了合作。星巴克表示，會從全國門店篩選出1800余家門店，將星巴克積淀多年的“第三空間”品牌理念與小紅書的“興趣友好計(jì)劃”進(jìn)行深度融合，以服務(wù)日益活躍和細(xì)分的興趣社群消費(fèi)市場。星巴克中國首席增長官楊振表示：服務(wù)“社區(qū)”始終是星巴克的品牌DNA。星巴克對“社區(qū)”的定義，已從地理意義上、門店所處的周邊社區(qū)，拓展到了因共同興趣而形成的線上社區(qū)。此次大規(guī)模的門店升級，不僅標(biāo)志著星巴克對其“第三空間”戰(zhàn)略的一次重大演進(jìn)，也從側(cè)面反映了其在中國市場面臨的競爭壓力。
01
間接拉動營收增長8個(gè)點(diǎn)
近期，在星巴克有一群年輕人聚集在一起，他們或探討手工、或給寵物舉辦主題派對，或是交流騎行心得......那個(gè)年輕人拿著電腦去辦公的星巴克，似乎變成了年輕人社交的興趣據(jù)點(diǎn)。
而這一改變要從2025年6月說起，當(dāng)時(shí)星巴克提出“上午咖啡，下午非咖”的戰(zhàn)略，通過降價(jià)、新品和客制化玩法加碼非咖啡飲品。以上人群正是星巴克的目標(biāo)用戶之一。在這一戰(zhàn)略提出后，越來越多的星巴克門店打上“寵物友好”標(biāo)簽，顧客可帶寵物享用特制的“爪布奇諾”。另外，為了吸引騎行用戶，星巴克在騎行主題店配備打氣筒、停車架和補(bǔ)水站，還會設(shè)計(jì)手工主題店，定期舉辦創(chuàng)作沙龍和盲盒體驗(yàn)。
從財(cái)務(wù)表現(xiàn)來看，這一策略已初顯成效。7月30日，星巴克公布2025第二季度財(cái)報(bào)，中國區(qū)營收同比增長8%至7.9億美元，同店銷售額提升2%，客單價(jià)與交易量雙雙環(huán)比上漲。
派代智庫「品牌營銷」專家、萬物天澤營銷咨詢創(chuàng)始人許曉輝認(rèn)為，“星巴克賣的是第三空間，需要制造場景。因?yàn)榧兩缃换蛘呱虅?wù)的場景已經(jīng)在線下越來越少了，或者有別的替代方案，所以興趣小組的線下的活動是一個(gè)需求。說到底還是為了鞏固自己第三空間咖啡品牌的定位。”在做多業(yè)態(tài)融合層面，這種合作有它獨(dú)特的意義。不過從轉(zhuǎn)化率的層面，興趣社區(qū)目前還是一種品牌營銷的方式，很難帶來銷售上的實(shí)質(zhì)性的變化，“這更像是一個(gè)品牌型的動作?！痹S曉輝稱。
而站在小紅書的層面，為什么要和星巴克合作呢？小紅書資深服務(wù)商、螞蟻雄兵創(chuàng)始人馮健認(rèn)為，小紅書本質(zhì)上是一個(gè)以搜索電商為核心、兼具社區(qū)屬性的生活方式平臺。其用戶群體具有高辨識度和強(qiáng)消費(fèi)力，尤其在母嬰、家居、寵物、護(hù)膚等高認(rèn)知度、高決策成本的品類中表現(xiàn)突出。相較于抖音以娛樂為主的定位，小紅書更傾向于圍繞消費(fèi)話題展開討論，用戶主動參與痛點(diǎn)解析和產(chǎn)品推薦，形成深度互動的社區(qū)氛圍。作為消費(fèi)者社區(qū)和購物決策平臺，小紅書的核心價(jià)值在于提供生活方式參考和消費(fèi)引導(dǎo)。這一本質(zhì)預(yù)計(jì)在未來五年內(nèi)不會改變，因此任何商業(yè)布局都應(yīng)圍繞“社區(qū)+決策”兩大核心展開，以抓住其高質(zhì)量用戶和強(qiáng)搜索意愿帶來的商業(yè)機(jī)會。
此前，小紅書于2024年推出的“興趣友好計(jì)劃”。該計(jì)劃同樣是為各類興趣愛好者提供線下支持和補(bǔ)給，涉及十大興趣領(lǐng)域。與星巴克可以說是一拍即合，合作就是水到渠成了。二者結(jié)合形成了“線下場景+線上流量”的循環(huán)模式。
02
品牌與平臺合作轉(zhuǎn)向小而美
相較于本土咖啡品牌（如瑞幸、Manner）常采用的價(jià)格戰(zhàn)和快速開店策略，星巴克此次重要轉(zhuǎn)型，選擇了體驗(yàn)式合作路徑。如許曉輝所稱，這種合作對于星巴克的銷售轉(zhuǎn)化較為有限。
前段時(shí)間，星巴克還傳出正商談中國區(qū)運(yùn)營股權(quán)出售的事宜，誰會成為中國區(qū)業(yè)務(wù)的話事人還未落地，在這一“新舊交替”的節(jié)點(diǎn)，星巴克為何仍迫不及待地“重啟”新的門店運(yùn)營模式？
不空談品牌咨詢創(chuàng)始人、場景營銷研究院院長空手認(rèn)為，瑞幸及庫迪等品牌的崛起，用低價(jià)分流走了一大部分咖啡重度用戶，因?yàn)檫@些用戶每天都喝咖啡，所以這個(gè)人群的流失對星巴克是一重大打擊。而喜茶等奶茶品牌的崛起，又分流走了另一部分社交用戶。今天消費(fèi)者在外約朋友聊天，不一定要去星巴克了，各種茶飲店都可以。
此外，過去咖啡被認(rèn)為是一種精英人士的象征，但現(xiàn)在咖啡和“打工人”強(qiáng)綁定，變成了“牛馬飲品”，星巴克品牌帶來的溢價(jià)也就不再被人們接受。星巴克的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
星巴克此次與小紅書合作，想要的是強(qiáng)化用戶對星巴克作為社交場景的認(rèn)知定位。因此，不會以廣告投放效率來衡量這一合作，而是從品牌戰(zhàn)略的高度理解其長遠(yuǎn)價(jià)值。它關(guān)乎場景心智的建立，而非短期轉(zhuǎn)化。這對星巴克來說，是生死存亡的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。不過，空手表示，他仍然看好星巴克的“第三空間”戰(zhàn)略，“因?yàn)槊總€(gè)人都需要社交?！?/p>
圖源：星巴克
對市場而言，此次星巴克與小紅書的合作，引發(fā)了實(shí)體零售和線上社區(qū)平臺融合的新思考。
此次合作中，星巴克賦能門店社群，小紅書賦能用戶，雙方共同創(chuàng)造活動和內(nèi)容。這種模式將營銷的主動權(quán)部分交給了社群，使其從“被動接收者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃庸矂?chuàng)者”，提升了用戶參與度和品牌歸屬感。同時(shí)，合作瞄準(zhǔn)的是寵物、手工、騎行、跑步這四類高活躍度的垂直社群，而不是面向所有社群。這給市場的啟示是：“線下場景平臺化”運(yùn)營更加強(qiáng)調(diào)“小而美”和“深而?！?。
有了兩大頭部作范例，不少業(yè)內(nèi)人士表示，未來會形成線下消費(fèi)場景與線上社區(qū)內(nèi)聯(lián)動的新模式。不過值得注意的是，星巴克與小紅書的合作簽訂了“獨(dú)家”合作協(xié)議，即小紅書只能和星巴克這一咖啡品牌建立深遠(yuǎn)的門店合作模式，反之亦然。這對其他想要復(fù)制的傳統(tǒng)零售品牌，是一個(gè)挑戰(zhàn)。
03
不同品牌的“線上融合”試水
此前，也有不少品牌試水“線下場景平臺化”運(yùn)營，不同平臺和品牌的合作方式也有所不同。
運(yùn)動品牌如李寧，憑借天然的社群基因，曾在2023年9月與抖音發(fā)起#反伍制燥挑戰(zhàn)賽，圍繞NBA邁阿密熱火隊(duì)當(dāng)家球星吉米·巴特勒的中國行，策劃籃球垂類達(dá)人教學(xué)熱點(diǎn)話題，將新品籃球鞋推向泛籃球人群。
根據(jù)數(shù)英DIGITALING的數(shù)據(jù)，該話題下播放量突破2.5億，并直接帶動直播間轉(zhuǎn)化，爆發(fā)系數(shù)同比增長752%。這種模式的核心在于利用平臺的流量和內(nèi)容生態(tài)，將線下興趣社群線上化，再通過線上熱度反哺線下銷售與品牌聲量。
新茶飲品牌則更側(cè)重快閃主題店與本地生活的深度綁定。
瑞幸與蜜雪冰城等選擇核心門店，與抖音生活服務(wù)合作打造限時(shí)主題空間，通過線上引流到店核銷。這類合作通常依托平臺的LBS能力精準(zhǔn)觸達(dá)周邊客群，并借助短視頻和直播呈現(xiàn)主題店的獨(dú)特體驗(yàn)，刺激用戶到店打卡并在社媒分享，從而放大單點(diǎn)爆發(fā)力，實(shí)現(xiàn)短期密集獲客。
傳統(tǒng)零售品牌如安踏，則選擇通過淘寶直播等平臺開啟“云逛店”模式，由主播帶領(lǐng)用戶遠(yuǎn)程瀏覽線下門店，實(shí)時(shí)講解商品細(xì)節(jié)并提供線上專屬優(yōu)惠。
這種模式更適合庫存深度大、SKU豐富的品牌，它打破了物理門店的時(shí)空限制，利用直播的即時(shí)互動性提升決策效率，再通過線上訂單與線下物流的協(xié)同完成履約。本質(zhì)還是將線下貨架“平移”至線上。
在這種模式下，品牌完成了從追逐短期流量紅利，轉(zhuǎn)向經(jīng)營長期用戶資產(chǎn)的升級。在電商運(yùn)營成本越來越高的當(dāng)下，品牌可以跳出電商平臺高昂傭金與流量成本的桎梏，通過自有渠道建立直接的用戶連接，同時(shí)通過用戶自發(fā)傳播還可以帶來社交裂變。
不過，這一模式也并非無往不利。從以上示例的品牌，可以看出都是擁有一定門店數(shù)量的知名品牌，如果品牌缺乏足夠密度的線下門店網(wǎng)絡(luò)，則難以形成規(guī)?；?yīng)，無法支撐“線上引流、線下體驗(yàn)”的閉環(huán)運(yùn)營。
同時(shí)，目前品牌與線上平臺策劃的線下體驗(yàn)越來越同質(zhì)化，相似的打卡點(diǎn)，雷同的主題和互動模式，消費(fèi)者容易產(chǎn)生體驗(yàn)疲勞，導(dǎo)致活動流于形式。此外，過度依賴單一平臺已成為品牌方的潛在風(fēng)險(xiǎn)。隨著平臺規(guī)則變化和流量成本攀升，部分企業(yè)因綁定過深而失去運(yùn)營自主性。
這些挑戰(zhàn)預(yù)示著線下場景平臺化并不是萬靈藥，品牌需要構(gòu)建更精準(zhǔn)的渠道策略、更靈活的平臺合作模式，以及真正差異化的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，才能在線上線下融合的新戰(zhàn)場上贏得持續(xù)增長的機(jī)會。
參考資料：
[1]星巴克2025年第三季度財(cái)報(bào).星巴克
[2]新零售新業(yè)態(tài)實(shí)體店數(shù)化轉(zhuǎn)型方案.人人文庫
[3]O2O線上線下融合商業(yè)模式創(chuàng)新指南.人人文庫
[4]抖音電商開新日X李寧 直男的快樂闖進(jìn)每人的「新」里.數(shù)英
作者公眾號：派代（ID：paidaiwang）
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