來源：劉佳佳談品牌
原標(biāo)題：月薪5萬招來的品牌總監(jiān)，為什么活不過3個(gè)月：為什么品牌人這么難招、難管、難留？
為什么品牌總監(jiān)成了公司里最短命的高管？
這不是我的臆想，而是行業(yè)中普遍存在的真實(shí)現(xiàn)象。
權(quán)威的商業(yè)雜志CMOTenureStudy在2024年的數(shù)據(jù)顯示：美國頂級(jí)廣告主的品牌總監(jiān)（包括CMO）的平均任期僅為3年，長期屬于管理層的最短梯隊(duì)。而在中國市場，這個(gè)周期可能更短，很多品牌負(fù)責(zé)人連“試用期”都難以熬過。
最近在招聘市場中，一種奇怪的玄學(xué)感正在蔓延。
當(dāng)企業(yè)在招聘品牌總監(jiān)、品牌VP甚至CMO時(shí)，即便候選人的簡歷無可挑剔——阿里P8背景、寶潔出身、操盤過億級(jí)項(xiàng)目、談吐風(fēng)度翩翩——
但在面試結(jié)束后，招聘方心里往往更沒底：
這人到底行不行？
入職后能帶來什么？
三個(gè)月后是封神還是翻車？
更諷刺的是一個(gè)行業(yè)怪象：
品牌建設(shè)本該是企業(yè)最需要長期主義的戰(zhàn)略高地，但品牌負(fù)責(zé)人卻成了消費(fèi)品公司里流動(dòng)率最高、最不穩(wěn)定的中高管角色。
這簡直是商業(yè)世界的悖論：人人都高呼要做品牌，可真正的品牌負(fù)責(zé)人卻像在走鋼絲：最難找、最難用、最難留。
我們需要把這個(gè)問題徹底掰開來講清楚：為什么高級(jí)品牌營銷人這么難招、這么難管？為什么明明雙方都想大干一場，最后卻往往以一地雞毛收場？
在談?wù)撚萌酥g(shù)前，必須先找到病灶。若沒搞清病因，任何用人手冊都不過是暫時(shí)的止痛藥。
一、你招的是品牌總監(jiān)，
還是流量包工頭？
翻看許多公司的JD，往往寫著宏大敘事：
負(fù)責(zé)品牌戰(zhàn)略、定位體系、消費(fèi)者洞察、整合營銷、對(duì)品牌資產(chǎn)負(fù)責(zé)。
但回歸到實(shí)際業(yè)務(wù)需求，老板們的潛臺(tái)詞往往非常骨感：
你得懂抖音投流、懂小紅書種草、搞得定頭部達(dá)人、最好還能親自下場剪視頻、抓促銷。
于是，崗位畫像發(fā)生了質(zhì)的扭曲：
名義上的品牌總監(jiān)，
實(shí)際變成了投放總監(jiān)+流量總監(jiān)+電商總監(jiān)+銷售總監(jiān)的混合體，
甚至還要兼職文案和美工。
很多老板在潛意識(shí)里希望招到一個(gè)千手觀音：
既要有4A公司的策略高度，
又要有MCN機(jī)構(gòu)的執(zhí)行速度，
還要有大廠總監(jiān)的管理維度，
最后還得有創(chuàng)業(yè)公司的抗壓強(qiáng)度。
在初創(chuàng)期，一人多職是常態(tài)，這無可厚非。但問題的核心在于：一個(gè)人可以多做事，但一個(gè)崗位不能精神分裂。
如果企業(yè)的訴求是短期GMV、ROI、轉(zhuǎn)化率的飆升，那么企業(yè)本質(zhì)上需要的是增長負(fù)責(zé)人。
如果企業(yè)的訴求是心智認(rèn)知、溢價(jià)能力、復(fù)購率的累積，那么需要的才是品牌負(fù)責(zé)人。
當(dāng)然，這兩類工作并不對(duì)立：但時(shí)間尺度、底層邏輯、考核語言完全不同。把它們強(qiáng)行塞進(jìn)同一個(gè)崗位，就像讓一個(gè)人既當(dāng)廚師又當(dāng)外科醫(yī)生——他可能兩把刀都會(huì)使，但你絕不能用切菜的速度來考核心臟縫合的質(zhì)量。
二、致命的時(shí)間差：
逃不過的3個(gè)月蜜月期魔咒
品牌與增長最大的沖突，不僅僅是目標(biāo)，更是時(shí)間觀。而這種時(shí)間觀的錯(cuò)位，直接導(dǎo)致了行業(yè)里著名的3個(gè)月蜜月期魔咒。
絕大多數(shù)新任品牌總監(jiān)與老板的蜜月期，都不會(huì)超過3個(gè)月，劇本幾乎是標(biāo)準(zhǔn)化的：
第1個(gè)月，老板信心滿滿，對(duì)新總監(jiān)提出的宏大規(guī)劃點(diǎn)頭如搗蒜，要人給人，要權(quán)給權(quán)，在會(huì)上高喊：我們要全力支持品牌升級(jí)！
第3個(gè)月，老板開始變得微妙。他在會(huì)上不再談?wù)撛妇埃穷l繁打斷匯報(bào)，眼神里透著不耐煩：規(guī)劃聽得多了，到底什么時(shí)候見效？
第6個(gè)月，如果還沒有所謂的爆款項(xiàng)目落地，或者銷量沒有顯著拉升，品牌總監(jiān)的處境就到了生死邊緣。此時(shí)，老板的信任賬戶已經(jīng)歸零，離職或者被優(yōu)化，只剩下時(shí)間問題。
但是，品牌工作（如心智建設(shè)、信任積累）本質(zhì)上是存錢，而投放工作是花錢。
老板要的是立竿見影、快速起效；
品牌要的卻是水滴石穿、是潤物細(xì)無聲。
當(dāng)老板試圖用短跑的秒表去掐長跑選手的成績時(shí)，信任的崩塌是注定的。
三、隱形困局：
卑微的話語權(quán)與高級(jí)打雜陷阱
除了老板的耐心，另一個(gè)逼走品牌負(fù)責(zé)人的原因，是組織內(nèi)部極其尷尬的政治地位。
品牌總監(jiān)不是不想干活，但在大部分以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)里，品牌部的話語權(quán)往往是最低的。
在公司里，銷售部門（電商、渠道）通常是絕對(duì)的老大，因?yàn)樗麄冎苯颖池?fù)著養(yǎng)活公司的KPI。當(dāng)品牌部門想要做視覺優(yōu)化、做品牌聯(lián)名、或者策劃一場不直接帶貨的線下活動(dòng)時(shí)，去找銷售部門尋求協(xié)同，被拒絕幾乎是常態(tài)。
銷售部門的理由通常無懈可擊：別整這些虛的，還沒事找事，亂改頁面會(huì)影響我的轉(zhuǎn)化率，做活動(dòng)會(huì)耽誤我們賣貨的業(yè)績。
在這種權(quán)力結(jié)構(gòu)下，品牌部門沒有任何抓手，最終只能發(fā)生退化。
于是，一個(gè)表面上看起來高大上的品牌部門，很有可能在幾個(gè)月內(nèi)就淪為一個(gè)純粹的執(zhí)行部門，陷入高級(jí)打雜陷阱：
他們的日常工作不再是戰(zhàn)略和洞察，而是幫電商部門改改詳情頁的文案、幫產(chǎn)品部門取個(gè)新產(chǎn)品名字、甚至去幫行政人事部門腦爆一下年會(huì)的創(chuàng)意主題。
拿著總監(jiān)的薪水，干著實(shí)習(xí)生的可有可無活，這種職業(yè)價(jià)值的落差，是導(dǎo)致人才流失的隱形推手。
四、為什么品牌人難招？
不是沒人，是畫像畫歪了
很多時(shí)候，招聘品牌負(fù)責(zé)人失敗的根源在于：
決策層對(duì)品牌的認(rèn)知模糊，導(dǎo)致對(duì)人才的畫像也模糊。
市場上有三個(gè)最常見的錯(cuò)配陷阱：
第一，把品牌人當(dāng)工具人
你見過要求品牌總監(jiān)精通PR、AE、PS甚至剪映的JD嗎？這種要求比比皆是。這背后是對(duì)品牌工作的極度低估，認(rèn)為品牌就是一堆具體的活兒。
但高級(jí)品牌人真正的價(jià)值，是搭建認(rèn)知體系+意義體系+增長秩序。用選螺絲刀的標(biāo)準(zhǔn)去選發(fā)動(dòng)機(jī)，自然招不到好引擎。
第二，過度迷信行業(yè)經(jīng)驗(yàn)
做護(hù)膚的必須是護(hù)膚出身，做飲料的必須懂快消。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)固然是加分項(xiàng)，但絕不是入場券。
真正的高手，核心能力是思維模型的遷移。很多時(shí)候，在一個(gè)行業(yè)待久了，反而容易被舊玩法鎖死，形成路徑依賴。
企業(yè)真正需要的，是一個(gè)能重新發(fā)明行業(yè)玩法的人，而不是一個(gè)把同行舊套路背得滾瓜爛熟的人。
第三，盲目崇拜大廠光環(huán)與名人心法
這是最容易踩的坑，也是誤解最深的地方。
曾經(jīng)有位獵頭朋友分享過一個(gè)極其典型的案例：一位小企業(yè)老板讀了《流量池》，覺得非常有道理，便點(diǎn)名要獵頭找一位像瑞幸楊飛一樣的CMO。
獵頭費(fèi)盡心思推了很多人，結(jié)果兩頭不討好：履歷優(yōu)秀的候選人一上來就問預(yù)算規(guī)模和團(tuán)隊(duì)配置，老板聽了直搖頭，甚至對(duì)此嗤之以鼻：花錢誰不會(huì)？我自己找CMO就是要讓他不花錢做品牌的。
這不僅是認(rèn)知的錯(cuò)位，更是對(duì)商業(yè)常識(shí)的漠視。
要知道，楊飛在瑞幸的那三年，背后支撐的是至少十個(gè)億級(jí)的市場品牌預(yù)算：合作的是頂級(jí)4A代理商，請的是一線明星代言，帶的是精英特種兵團(tuán)隊(duì)。而且當(dāng)時(shí)，瑞幸高層能接受長達(dá)三年的戰(zhàn)略性虧損，不問短期回報(bào)。
如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司的老板，沒有這樣的資金體量、融資能力、長期主義的品牌意識(shí)以及承受虧損的魄力——那么，別說找一個(gè)楊飛，就是來十個(gè)楊飛，也不會(huì)有任何品牌成績。
大廠高管習(xí)慣了開航母，讓他來手搓火箭，大概率會(huì)墜毀。環(huán)境塑造人才，遠(yuǎn)多于人才改變環(huán)境。
五、面試的失真：
靠感覺選人，靠HR把關(guān)
既然標(biāo)準(zhǔn)模糊，面試往往就演變成了一場表演賽。
怪象一：決策靠直覺
絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)CMO缺乏客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。于是面試變成了：這人聊得投不投緣？他的案例聽起來牛不牛？
品牌人最擅長什么？講故事。當(dāng)聊得嗨成為唯一標(biāo)準(zhǔn)，選出來的往往是最會(huì)做包裝的人，最擅長把別人的功勞包裝進(jìn)自己PPT的人，而非最會(huì)做品牌的人。
怪象二：HR越位做專業(yè)面
沒人會(huì)讓HR去面試CTO的代碼能力（因?yàn)榭床欢。?，但在品牌圈，常有不懂商業(yè)、不懂消費(fèi)者、不懂媒介的HR去審問品牌總監(jiān)懂不懂品牌（畢竟做品牌這個(gè)東西，似乎人人都能說上幾句）。
HR往往會(huì)問一些教科書式的問題，或者糾結(jié)于一些細(xì)枝末節(jié)，結(jié)果往往是：
真正有深度、不愛吹噓的實(shí)干家被淘汰；
滿嘴新詞、PPT做得漂亮、深諳面試技巧的人順利上岸。
六、高階品牌崗的稀缺，
不在人，在土壤
寫到這，仿佛揭示了一個(gè)死循環(huán)：
企業(yè)（老板）的認(rèn)知模糊會(huì)導(dǎo)致畫像混亂，進(jìn)而導(dǎo)致招聘錯(cuò)配；
入職后遭遇蜜月期魔咒和部門內(nèi)耗，最終造成高流動(dòng)率；
于是導(dǎo)致品牌遲遲做不起來，于是老板的認(rèn)知變得更混亂，然后繼續(xù)招錯(cuò)人。
這就是為什么中國有幾百萬個(gè)“賣貨的”，卻鮮有幾個(gè)真正強(qiáng)大的品牌。
當(dāng)流量紅利見頂，我們也看到了一些變化：
那些曾經(jīng)只迷信ROI的公司，發(fā)現(xiàn)買來的流量越來越貴，留下的用戶越來越少；
而那些深耕品牌資產(chǎn)、尊重品牌人才專業(yè)知識(shí)的企業(yè)，卻在寒冬里活得很好。
行業(yè)終于開始意識(shí)到：越是流量時(shí)代，越需要品牌作為長期的心智地基。
最后，想對(duì)所有正在尋找品牌負(fù)責(zé)人的企業(yè)提一個(gè)小建議。
在發(fā)出下一個(gè)Offer之前，不妨先自我追問三個(gè)問題：
第一、是否真的準(zhǔn)備好為信任和溢價(jià)付費(fèi)，還是只想要下個(gè)月的GMV？
第二、能否給予品牌負(fù)責(zé)人長周期的考核空間，而不是用銷售員的尺子去衡量？
第三、找的是一個(gè)能輔助思考戰(zhàn)略的大腦，還是一個(gè)只會(huì)執(zhí)行命令的手腳？
品牌建設(shè)，本質(zhì)上是創(chuàng)始人認(rèn)知的投影。品牌總監(jiān)不是救世主，他只是那個(gè)把認(rèn)知種進(jìn)土里、催化它生長的人。
市場上難招的從來不是品牌總監(jiān)，難得的是那一塊愿意相信長期主義、能讓品牌種子生根發(fā)芽的土壤。
作者公眾號(hào)：劉佳佳談品牌（ID：Newconsumptiondinner）
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