年入7億的燒烤界“黃埔軍?！保萑胛C(jī)

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舉報(bào) 2026-03-09

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2026年春節(jié)期間，餐飲圈曝出重磅消息：曾創(chuàng)下年?duì)I收突破7億元、被譽(yù)為燒烤界“黃埔軍?！钡呢S茂烤串，如今多地門店關(guān)閉，員工欠薪問(wèn)題纏身，加盟商紛紛切割關(guān)系。創(chuàng)始人連發(fā)三封公開(kāi)信，懇請(qǐng)員工“不要發(fā)短視頻”，以免影響融資進(jìn)程。

外界普遍將其危機(jī)歸因于“大環(huán)境不好”或“盲目擴(kuò)張”，但究其根本，是一場(chǎng)接一場(chǎng)背離核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略誤判，疊加管理混亂、運(yùn)營(yíng)脫節(jié)與現(xiàn)金流失控，最終將這一昔日標(biāo)桿推向深淵。

01
巔峰時(shí)期：從延吉小店到年收7億的燒烤標(biāo)桿

豐茂烤串創(chuàng)立于1991年，發(fā)源于延吉。2008年，品牌開(kāi)始向外拓展，在北京開(kāi)設(shè)分店。2012至2013年間，一年之內(nèi)新開(kāi)門店達(dá)10家，但經(jīng)營(yíng)狀況參差不齊。

2013年，豐茂進(jìn)行經(jīng)營(yíng)調(diào)整：主打蘇尼特熊貓羊，實(shí)行“明檔現(xiàn)穿”，并自主研發(fā)無(wú)煙燒烤設(shè)備進(jìn)駐商場(chǎng)，確立“羊肉現(xiàn)穿才好吃”的核心口號(hào)。隨著消費(fèi)市場(chǎng)持續(xù)向好，“好食材+商場(chǎng)布局+現(xiàn)穿現(xiàn)烤”三管齊下，推動(dòng)豐茂步入快車道，在全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)張，鼎峰時(shí)期，年?duì)I收一度突破7億元。

02
轉(zhuǎn)折點(diǎn)：未將核心優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，
反而急于拓展全時(shí)段經(jīng)營(yíng)

2022年，豐茂引入知名營(yíng)銷公司，進(jìn)行了一次“品牌升級(jí)”：將沿襲多年的定位“羊肉現(xiàn)穿才好吃”，改為“正餐級(jí)烤串”，并推出以“一串眼睛”為視覺(jué)超級(jí)符號(hào)的全新形象，配合新口號(hào)“請(qǐng)客吃串，豐茂烤串”。

表面上看是一次品牌升級(jí)，實(shí)則埋下了多重隱患。

1. 戰(zhàn)略失焦：核心定位被稀釋

“羊肉現(xiàn)穿才好吃”不僅是口號(hào)，更是消費(fèi)者認(rèn)同豐茂的根本原因，是品牌積累多年的核心品牌資產(chǎn)。而改為“正餐級(jí)烤串”，無(wú)形中將燒烤從原本的“夜宵、放松、社交”場(chǎng)景，拉升到“商務(wù)宴請(qǐng)、正餐標(biāo)準(zhǔn)”的定位層級(jí)。

問(wèn)題是，消費(fèi)者選擇燒烤，圖的是追求輕松隨意、朋友小聚、享受一種煙火氣息。你突然告訴他們這是“正餐級(jí)”，本意或許是拉動(dòng)午市與晚市的消費(fèi)生意，拓展消費(fèi)時(shí)段，卻與大眾認(rèn)知形成了錯(cuò)位。

大家還記得嗎？2023年，豐茂邀請(qǐng)羅永浩擔(dān)任“首席吃串官”，推出定制套餐，試圖進(jìn)一步向“宴請(qǐng)級(jí)正餐”靠攏。但定位拔高并未匹配相應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與運(yùn)營(yíng)體系，反而讓品牌陷入尷尬。

在歐賽斯的品牌邏輯里，真正重要的，不是“拔高定位”，而是把最具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)做到極致，把優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)板用到最極致，遺憾的是，豐茂忘了這一點(diǎn)。

2. 符號(hào)噱頭大于實(shí)際價(jià)值：“一串眼睛”適得其反

那串“眼睛”作為品牌符號(hào)，不僅未能強(qiáng)化用戶記憶，反倒引發(fā)部分消費(fèi)者的負(fù)面聯(lián)想，甚至覺(jué)得有點(diǎn)不舒服，這一設(shè)計(jì)當(dāng)時(shí)也引起了不少討論。

在歐賽斯看來(lái)，品牌塑造有其內(nèi)在邏輯：戰(zhàn)略對(duì)，策略準(zhǔn)，創(chuàng)意炸，符號(hào)才有意義。而“一串眼睛”的背后，是戰(zhàn)略方向已然偏離，即便符號(hào)再有創(chuàng)意，也只是加劇了混亂。

這里不得不提一個(gè)歐賽斯品牌構(gòu)建的底層邏輯：

第一層是戰(zhàn)略

第二層是策略

第三層是創(chuàng)意

第四層才是符號(hào)

符號(hào)，是在第四層，它是戰(zhàn)略的產(chǎn)物，不是起點(diǎn)。

它不能替代戰(zhàn)略思考，也不能承載錯(cuò)誤的內(nèi)涵。

很多企業(yè)容易陷入“符號(hào)殖民”的誤區(qū)，以為換個(gè)logo、換句口號(hào)就能重塑品牌，殊不知符號(hào)只是戰(zhàn)略的結(jié)果，而非起點(diǎn)。

正如那句老話所言：“最好的符號(hào)，是用戶忘了符號(hào)本身，卻記住了你。”

3. 自助模式?jīng)_擊核心壁壘，品質(zhì)感被稀釋

2025年，豐茂推出89至159元不等的“無(wú)限暢吃”自助模式。一邊宣傳稀缺食材，一邊卻以低價(jià)引流，直接導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本失控、食材損耗激增。價(jià)格敏感型消費(fèi)者大量涌入，原本看重品質(zhì)的核心客群卻逐漸流失。

而且，自助模式需要大規(guī)模備貨，與“現(xiàn)穿現(xiàn)烤”的品質(zhì)承諾背道而馳。最終的結(jié)果是：品牌定位被稀釋，單店盈利持續(xù)下滑。

4. 大店模式疊加激進(jìn)擴(kuò)張，現(xiàn)金流陷入危機(jī)

戰(zhàn)略升級(jí)后，豐茂堅(jiān)持布局高端商場(chǎng)大店，與燒烤行業(yè)輕量化、社區(qū)化的發(fā)展趨勢(shì)背道而馳。人力與租金成本一度高達(dá)48%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，而單店?duì)I收卻不升反降，形成“高成本、低收益”的惡性循環(huán)。

2018年獲得融資后，豐茂持續(xù)擴(kuò)張門店。2025年進(jìn)入還貸高峰期，疊加品牌升級(jí)帶來(lái)高額營(yíng)銷支出，資金鏈迅速承壓，最終陷入“短債長(zhǎng)投”的流動(dòng)性危機(jī)。

結(jié)語(yǔ)

豐茂陷入危機(jī)并非一日之寒。

始于戰(zhàn)略偏航，繼而運(yùn)營(yíng)體系未能及時(shí)調(diào)整、成本結(jié)構(gòu)失控、現(xiàn)金流管理失當(dāng)，加上內(nèi)部決策層混亂，最終讓一家擁有35年歷史、曾憑借“現(xiàn)穿羊肉”構(gòu)筑品質(zhì)壁壘的燒烤標(biāo)桿，從年入7億的巔峰跌落至欠薪關(guān)店的境地。

其教訓(xùn)深刻而沉痛：餐飲品牌的升級(jí)，必須始終圍繞品牌本質(zhì)和核心資產(chǎn)展開(kāi)。最危險(xiǎn)的做法，是在符號(hào)層，也就是第四層大做文章，卻忘了第一層該往哪走。

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