作者 | Mammon

編輯 | 擾擾

隨著「千川·乘方」逐步放量，越來越多商家已經(jīng)進入測試與應(yīng)用階段。

在其上線之初，刀法曾解讀過，作為巨量千川從“投流工具”向“一站式智能營銷”升級的關(guān)鍵產(chǎn)品，它通過“千策，千意，千尋”三大核心模塊，試圖從成本管控、智能運營，到增量獲取打通商家經(jīng)營全流程，為商家提供更具確定性的生意增長。

那么，對此，商家的真實反饋如何？

在與多位商家溝通后發(fā)現(xiàn)，刀法發(fā)現(xiàn)了一個值得深思的現(xiàn)象。接入乘方的商家，都在享受同一項免傭政策，技術(shù)服務(wù)費降至 0.6%。但圍繞這筆被釋放出來的成本，不同商家的使用方式，正在逐漸呈現(xiàn)出分化。

比如，有的商家，將其重新投入投放與素材產(chǎn)出，帶動 GMV 持續(xù)放大；有的借助節(jié)點與新品策略，實現(xiàn)快速起量與爆發(fā)；有的則通過一鍵升級，在平銷期首次破了百萬；但也有商家仍將其視為一次單純的成本優(yōu)化，尚未將其納入更完整的經(jīng)營決策之中。

這也說明，當(dāng)技術(shù)服務(wù)費從固定支出變成可調(diào)配預(yù)算，商家真正面臨的，是一套新的經(jīng)營命題：這筆錢該怎么看、怎么花、又該由誰來負(fù)責(zé)。

換句話說，「千川·乘方」改變的，不只是投放效率本身，還有商家做出經(jīng)營決策邏輯。而這，也正在成為新的增長分水嶺。

免傭背后，商家開始用“綜合 ROI”重新定義好生意

首先來看看，免傭政策究竟改變了什么。

在傳統(tǒng)的電商投放體系中，商家內(nèi)部往往存在三套相對獨立的“賬”。投手緊盯凈成交 ROI（凈成交金額÷廣告消耗），只要廣告效率達標(biāo)就交差；老板盯著 GMV，規(guī)模增長就是硬道理；財務(wù)盯著利潤表，成本控制就是功勞。

三套賬，各算各的。每一個環(huán)節(jié)都在局部最優(yōu)，但合起來，卻未必是整盤生意的最優(yōu)解。比如，投手可以把 ROI 做到很好，但這部分增長未必能轉(zhuǎn)化為利潤；GMV 可以持續(xù)放大，但成本結(jié)構(gòu)可能在悄然惡化；財務(wù)可以壓住成本，卻也可能同時壓住了增長空間。

這種考核體系的割裂，導(dǎo)致決策層往往缺乏一個統(tǒng)一標(biāo)尺。GMV、消耗、利潤各自為政，老板難以通過一個綜合指標(biāo)判斷：這筆生意到底賺不賺錢？值不值得繼續(xù)加碼？

免傭政策的出現(xiàn)，本質(zhì)上改變了這道題的解法。

過去，技術(shù)服務(wù)費是固定成本，就像房租一樣，每月必須交，不需要決策怎么花。三套賬各算各的，雖然割裂，但也能維持一種表面的“相安無事”。但當(dāng)「千川·乘方」將其降至 0.6%，省下來的部分突然變成了一筆可調(diào)配的預(yù)算。但難點在于，缺乏討論它的考核體系。

在與多位商家的溝通中，我們觀察到一個明顯的趨勢。越來越多的決策者，開始將判斷標(biāo)準(zhǔn)從單獨的投放 ROI，轉(zhuǎn)向「千川·乘方」的綜合 ROI（凈成交金額÷整體消耗+技術(shù)服務(wù)費+其他營銷成本），把原本分散在投放、財務(wù)與經(jīng)營中的三套賬，合并為一套可以直接用于決策的“經(jīng)營賬”。

在這一考核體系下，投手不再只對投放效率負(fù)責(zé)，也需要考慮整體費比結(jié)構(gòu)；財務(wù)也不只是事后核算，需要前置參與預(yù)算分配；老板也擁有了完整的成本視角，生意增長的路徑逐漸清晰。

以「王飽飽」為例，在將綜合 ROI 納入核心考核體系后，其基于新的經(jīng)營視角，對預(yù)算結(jié)構(gòu)進行了重新分配。一方面，將技術(shù)服務(wù)費減免釋放出的空間，反哺到短視頻投放與素材生產(chǎn)中；另一方面，通過采納千川乘方建議出價，打通直播與商品雙場景，增加廣告投入。 現(xiàn)階段，已實現(xiàn)整體 GMV 提升約 20%，其中商品 GMV 增長達 100%，帶動整體生意規(guī)模同步提升。

如果說王飽飽完成的是預(yù)算的重新分配，那么另一類商家則借助綜合 ROI 的考核邏輯，完成了經(jīng)營結(jié)構(gòu)的升級。

某小家電品牌在接入「千川·乘方」后，在綜合 ROI 考核體系下，開始從整體經(jīng)營視角，對原有的轉(zhuǎn)化路徑進行了重構(gòu)。同時在投放節(jié)奏上，其也基于綜合 ROI 進行了動態(tài)調(diào)整。前期以控本測試為主，逐步放量；在流量波動階段，則通過穩(wěn)定 ROI 與優(yōu)質(zhì)素材追投，強化競爭力并持續(xù)探索增長空間。

現(xiàn)階段，該品牌已實現(xiàn)日均支付 GMV 增長 98%，在效率基本穩(wěn)定的前提下，完成了生意規(guī)模的提升。

這些案例也進一步解釋了一個關(guān)鍵問題：為什么在同樣的免傭政策下，商家之間的經(jīng)營表現(xiàn)會出現(xiàn)明顯分化？

免傭政策本身是普惠的，但如何使用這部分被釋放出來的成本空間，本質(zhì)上取決于商家是否完成了經(jīng)營視角的升級。當(dāng)一部分商家仍在圍繞投放 ROI 做局部優(yōu)化時，另一部分商家，已經(jīng)開始用綜合 ROI 去統(tǒng)籌預(yù)算、組織流量，并放大整體生意效率。

隨著這種自上而下的考核邏輯升級，“好生意”的標(biāo)準(zhǔn)，也由過去圍繞規(guī)模、銷量或投放 ROI 的增長，轉(zhuǎn)向?qū)φP生意系統(tǒng)效率的綜合能力比拼。

升級經(jīng)營路徑，免傭紅利的正確打開方式

然而，認(rèn)知升級只是第一步。

在與商家的溝通中我們發(fā)現(xiàn)，很多商家雖然已經(jīng)完成了考核口徑的切換，但在具體執(zhí)行層面，仍然停留在原有的投放慣性之中：要么傾向于保守，將預(yù)算沉淀為利潤；要么簡單加大投放，卻缺乏與整體經(jīng)營目標(biāo)的聯(lián)動。

換句話說，免傭釋放的是空間，但這部分空間，只有在被轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營動作時，才有可能變成增長。刀法觀察到，那些已經(jīng)跑出結(jié)果的商家，往往是更早找到了適合自身階段的經(jīng)營路徑。而基于經(jīng)營階段與增長目標(biāo)的不同，這些路徑大致可以歸為三種類型。

首先，對部分廣告投入偏少的行業(yè)而言，過去的類目技術(shù)服務(wù)費，對用于廣告投放與擴量的預(yù)算空間會有影響。也正因此，這類行業(yè)在增長過程中，往往更容易受到成本結(jié)構(gòu)的限制。

而當(dāng)「千川·乘方」將技術(shù)服務(wù)費降至0.6%后，這部分原本被鎖定的成本，開始轉(zhuǎn)化為一筆可以自由調(diào)配的新增預(yù)算，從而為商家打開了原本受限的增長空間。

例如，某高客單珠寶商家在接入「千川·乘方」后，先參考?xì)v史綜合 ROI 與達成率，調(diào)整出價邏輯，使投放目標(biāo)更貼近真實經(jīng)營水平；同時，通過“直播+商品”多場域雙開策略，重構(gòu)流量承接路徑，讓直播間與商品卡形成協(xié)同轉(zhuǎn)化，將原本被傭金鎖住的預(yù)算轉(zhuǎn)化為可放大的新增量。

在這一調(diào)整下，預(yù)算的增加不再等同于成本上升，而是在結(jié)構(gòu)優(yōu)化中轉(zhuǎn)化為規(guī)模擴張的能力?，F(xiàn)階段，該商家在消耗提升 110% 的同時，日均 GMV 實現(xiàn) 29% 的增長，綜合 ROI 也仍保持正向提升，達到 13%。

而某高客單女裝商家的路徑，則進一步回答了另一個問題：在完成邏輯切換之后，如何降低試錯風(fēng)險、加速放量節(jié)奏。

在切換「千川·乘方」時，其并未一次性大規(guī)模調(diào)整，而是采用漸進式策略。先以 1-2 個計劃進行小規(guī)模測試，在3天模型穩(wěn)定后再逐步擴量；同時開啟全店托管功能，由系統(tǒng)自動拉取店鋪素材參與投放。這種“小步快跑”的方式，一方面避免了切換過程中的流量波動風(fēng)險，另一方面也讓模型在真實數(shù)據(jù)中快速完成學(xué)習(xí)與放量。現(xiàn)階段，該商家已實現(xiàn)日均消耗翻倍，日均 GMV 提升 233%。

其次，對于需要快速起量或突破冷啟動的商家，免傭釋放的預(yù)算，本質(zhì)上是升級內(nèi)容營銷能力的加速器。

在當(dāng)前的內(nèi)容電商環(huán)境中，素材本質(zhì)上是算法的“燃料”。素材供給越豐富、測試頻率越高，系統(tǒng)找到高效匹配路徑的概率就越大。但問題在于，過去技術(shù)服務(wù)費疊加投放成本，使得很多商家在素材測試上趨于保守，反而限制了爆款的出現(xiàn)概率。

而隨著免傭釋放出一部分成本，商家也可以承受更高頻、更大規(guī)模的素材測試，從而提升整體內(nèi)容效率。

以「香百年香薰」為例，其在年貨節(jié)期間推出聯(lián)名新品之際，選擇切換「千川·乘方」，圍繞綜合 ROI 目標(biāo)，疊加 50+ 新品素材進行高頻追投。在節(jié)點流量放大的窗口期內(nèi)，素材供給的快速擴充，使算法能夠在更短時間內(nèi)完成有效匹配，形成“投放—反饋—優(yōu)化”的正循環(huán)，使其得以快速破圈并高效觸達高潛人群，并持續(xù)放大轉(zhuǎn)化效率。

最終，該聯(lián)名新品實現(xiàn) GMV 增長超 450%，直播 GMV 增長超 400%，通過高頻測試與動態(tài)優(yōu)化，顯著縮短了新品冷啟動周期。

某大家電品牌在接入「千川·乘方」方后，則將免傭釋放的預(yù)算，投入到素材基建之中。通過直播內(nèi)容與商品側(cè) AIGC 素材的持續(xù)補充，不斷優(yōu)化素材結(jié)構(gòu)與表達方式，從而穩(wěn)定提升整體轉(zhuǎn)化效率，強化行業(yè)競爭力，帶動日均 GMV 實現(xiàn) 34% 的增長。

此外，對于處于平銷期的商家而言，免傭所帶來的價值在于，提供了低成本、低風(fēng)險的模型驗證窗口。

在傳統(tǒng)投放邏輯下，平銷期往往是最難做決策的階段，既缺乏節(jié)點流量支撐，也不具備大規(guī)模試錯的空間。此時貿(mào)然調(diào)整投放策略，容易帶來波動風(fēng)險；但如果不調(diào)整，又很難為后續(xù)增長積累有效路徑。

免傭釋放出的成本空間，正好降低了這種試錯門檻，使商家可以在非高峰期提前完成模型驗證與路徑升級。

以成都某女鞋商家為例，其在平銷期選擇切換「千川·乘方」，逐步完成經(jīng)營體系的重建。一方面，一鍵升級承接歷史數(shù)據(jù)，實現(xiàn)無冷啟動過渡；另一方面，持續(xù)擴充商品與素材池，開啟智能優(yōu)選主頁視頻，并及時清理低效素材，保證系統(tǒng)持續(xù)在優(yōu)質(zhì)供給中，探索最優(yōu)經(jīng)營策略。

在這一過程中，投放的核心目標(biāo)不再是短期 GMV，而是跑通一套穩(wěn)定且能夠復(fù)用的增長模型。最終，該商家在支付 GMV 提升 24%、凈成交金額提升 21%、消耗提升 18% 的同時，實現(xiàn)了在平銷期突破百萬的生意增長。

用好「千川·乘方」，搶占增長窗口期

無論是綜合 ROI 帶來的經(jīng)營視角升級，還是免傭政策釋放的預(yù)算空間，「千川·乘方」指向的都是把商家從算投流賬，推向算經(jīng)營賬。

但刀法在與商家的溝通中，也發(fā)現(xiàn)了一個非常典型、容易被忽視的卡點：很多商家在切換乘方時，仍然習(xí)慣沿用舊的投放邏輯。

正如一位商家表示：“我以前能保 2.0，現(xiàn)在也要 2.0?！边@個判斷聽起來合理，實際上是在用錯誤的口徑設(shè)定目標(biāo)。

原有 ROI 只計算廣告消耗，而乘方的綜合 ROI，已經(jīng)納入了技術(shù)服務(wù)費與更多的營銷成本。當(dāng)考核體系發(fā)生變化，卻仍用舊指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時，結(jié)果便會導(dǎo)致出價競爭力不夠，模型無法獲得足夠的探索空間，進而直接影響放量能力。

而那些真正跑出增長的商家，往往會采納「千川·乘方」給出的“建議出價”。

這一指標(biāo)，是基于商家過去 30 天的真實經(jīng)營數(shù)據(jù)，在綜合 ROI 口徑下重新測算得出。大量案例顯示，當(dāng)出價回歸真實經(jīng)營水平后，模型的放量能力與收益表現(xiàn)，往往會同步釋放，商家的跑量與收益同樣也有明顯提升。

在此基礎(chǔ)上，商家可以進一步通過“模擬全域綜合指標(biāo)”與數(shù)據(jù)卡“模擬曲線”進行同口徑校準(zhǔn)，讓投放從經(jīng)驗判斷轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驗證；同時，保持預(yù)算充足在線、全時段連續(xù)投放，也是模型穩(wěn)定學(xué)習(xí)與持續(xù)放量的基礎(chǔ)條件。

同樣的邏輯，也體現(xiàn)在免傭收益的最大化上。

現(xiàn)階段，開播即投「乘方-直播」，日常 24 小時全開「乘方-商品」，疊加「全店托管」，實現(xiàn)訂單鏈路的全覆蓋，正在成為越來越多商家的基礎(chǔ)經(jīng)營策略。表面上看，這是在提高投放覆蓋率；但本質(zhì)上，是在做兩件更關(guān)鍵的事：一是讓預(yù)算持續(xù)在線，二是讓模型持續(xù)學(xué)習(xí)。

投放越連續(xù)，數(shù)據(jù)越完整；數(shù)據(jù)越完整，模型越穩(wěn)定；而模型越穩(wěn)定，免傭釋放出來的那部分成本，才更有可能被轉(zhuǎn)化為有效增長。

據(jù)了解，「千川·乘方」預(yù)計將在 4 月下旬逐步進入全量階段。這意味著，當(dāng)下仍處于一個典型的“早期窗口期”。歸根結(jié)底，在智能經(jīng)營逐漸成為基礎(chǔ)能力的背景下，商家的差異化競爭力，正在快速收斂到兩個維度：一是商品與內(nèi)容本身的價值創(chuàng)造能力；二是對經(jīng)營數(shù)據(jù)的理解與決策能力。

換句話說，「千川·乘方」解決的是“怎么投”，但生意經(jīng)營，最終還是人的戰(zhàn)場。畢竟，工具可以一鍵升級，但經(jīng)營能力的升級，沒有快捷鍵。