深藍(lán)定位陳向航：掌握大樹(shù)型品牌發(fā)展戰(zhàn)略，破解企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)密碼

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舉報(bào) 2023-09-12

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關(guān)于品牌發(fā)展戰(zhàn)略，常見(jiàn)的有以下幾種觀念：一種觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)該用一個(gè)品牌覆蓋旗下所有產(chǎn)品，集企業(yè)全部資源打造出一個(gè)大品牌，然后用這一個(gè)大品牌去做品牌延伸，這就是傘型品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為應(yīng)該培養(yǎng)多個(gè)品牌，每個(gè)品牌負(fù)責(zé)一個(gè)品類，各自獨(dú)立發(fā)展，即使都不強(qiáng)大，但也能活得很不錯(cuò)，這就是灌木型品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

用一個(gè)品牌呵護(hù)旗下所有產(chǎn)品的傘形品牌發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)點(diǎn)在于即使沒(méi)有做出一個(gè)特別突出的品類，但把所有品類加在一起，會(huì)顯得公司整體很強(qiáng)大；缺點(diǎn)則是會(huì)導(dǎo)致品牌的家族化，沒(méi)辦法讓消費(fèi)者在品牌和品類之間形成一對(duì)一的綁定關(guān)系，一旦其中一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，那就會(huì)牽連到所有品類。

灌木型品牌發(fā)展戰(zhàn)略則相反，優(yōu)點(diǎn)是品牌策略調(diào)整靈活，不受其他品類的限制；但缺點(diǎn)在于整體看上去多而不強(qiáng)，資源分散，難以培育出特別強(qiáng)大的品類。

綜合以上兩種觀念，真正適合品牌快速崛起的應(yīng)該是大樹(shù)型品牌發(fā)展戰(zhàn)略，既能形成一個(gè)非常明確的主干，同時(shí)又有許多分支在茁壯成長(zhǎng)。

具體而言，企業(yè)通過(guò)品類創(chuàng)新，長(zhǎng)期聚焦于某一個(gè)品類，讓品牌去主導(dǎo)這個(gè)品類，等到品牌實(shí)力已經(jīng)非常強(qiáng)大，主干已經(jīng)非常穩(wěn)固了，再根據(jù)品類的分化、進(jìn)化趨勢(shì)，適時(shí)推出第二品牌、第三品牌。這樣雖然企業(yè)推出的品牌不多，但個(gè)個(gè)都很強(qiáng)，都非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

在戰(zhàn)略具體實(shí)施的過(guò)程中，要注意以下幾點(diǎn)：

第一、要力爭(zhēng)形成主干。如果全都是低矮的灌木，那寧可砍掉許多小品牌，也要確保有一棵能長(zhǎng)成大樹(shù)。要有最核心的主要品牌、主打產(chǎn)品；

第二、適時(shí)開(kāi)創(chuàng)新品類。當(dāng)品牌主干形成，并在市場(chǎng)上擁有了一定的影響力之后，要將精力適當(dāng)傾斜到品類創(chuàng)新上，及時(shí)開(kāi)創(chuàng)第二品牌；

第三、新品類、新品牌要逐一推出，不要一哄而上，不要一下子推出好多個(gè)品牌，這樣會(huì)分散企業(yè)的資源，最后哪一個(gè)也做不起來(lái)；

第四、避免太過(guò)于統(tǒng)一的標(biāo)簽，要讓每個(gè)品牌都具有鮮明的個(gè)性，看上去就是一個(gè)獨(dú)立品牌，避免明顯的家族化特征；

第五、要主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成鮮明對(duì)立，不要害怕沖突，要敢于在品類核心特性上和對(duì)手針?shù)h相對(duì)。

總之，企業(yè)可以集團(tuán)化管理，但品牌要獨(dú)立化成長(zhǎng)，讓每一個(gè)品牌都能在各自的領(lǐng)域去主導(dǎo)一個(gè)品類，去成為自己品類中的專家型品牌。再次強(qiáng)調(diào)，第二品牌的推出要以第一品牌足夠強(qiáng)大為前提?？煽诳蓸?lè)是在對(duì)可樂(lè)品類牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位時(shí)才推出了雪碧；豐田是在全球市場(chǎng)上都形成了一定的領(lǐng)先地位時(shí)，才開(kāi)始醞釀它的高端品牌雷克薩斯。

所以，如果自己的主線不夠強(qiáng)大，那就要繼續(xù)保持專注，確保自己已經(jīng)成為某個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，然后再考慮推出第二品牌。

很多人會(huì)顧慮企業(yè)旗下不同品牌之間可能存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。例如可口可樂(lè)旗下的可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)等，產(chǎn)品相似，定價(jià)相近，擔(dān)心消費(fèi)者選擇了可樂(lè)，就不會(huì)再喝雪碧，從而影響企業(yè)整體的銷量。

很多企業(yè)家都會(huì)面臨這樣的問(wèn)題，然后認(rèn)為應(yīng)該將這些品牌的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域完全分隔開(kāi)來(lái)，不要存在任何競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

但是，正確的做法是不要擔(dān)心企業(yè)內(nèi)部品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。一棵樹(shù)上長(zhǎng)出了許多分支，這些分支之間相互搶奪陽(yáng)光和養(yǎng)分，并不影響這棵大樹(shù)的生長(zhǎng)。

相反，有意讓各分支之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)長(zhǎng)得快，誰(shuí)就能獲得更多的陽(yáng)光，吸收更多的水分，最終的結(jié)果還是大樹(shù)受益，會(huì)讓這棵樹(shù)更加繁茂、更加健康。

所以，大樹(shù)型品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵就在于讓所有品牌都為整體服務(wù)，看似各個(gè)品牌之間是獨(dú)立的，但所有品牌都要服務(wù)于整體利益，都在為企業(yè)輸送營(yíng)養(yǎng)，這就屬于良性競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)讓企業(yè)變得很強(qiáng)大，而每一個(gè)品牌也都會(huì)變成專家型品牌。

但有一個(gè)誤區(qū)需要避免，有的企業(yè)受到短期業(yè)績(jī)壓力，容易打亂自身的品類戰(zhàn)略，放棄了品牌的獨(dú)特定位，讓其中一個(gè)品牌盲目延伸到其他品牌主導(dǎo)的品類上。

類似于寶潔這樣的集團(tuán)，采取獨(dú)立事業(yè)部的管理方式，一個(gè)品牌就是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，有獨(dú)立的業(yè)績(jī)考核。但是，在各自獨(dú)立發(fā)展的過(guò)程中，有些品牌可能就會(huì)為了追求短期業(yè)績(jī)而盲目延伸擴(kuò)張。

例如，主打柔順的飄柔突然之間推出了一款具有去屑功能的洗發(fā)水，希望開(kāi)辟新的市場(chǎng)，增加銷售額，但這就和海飛絲的品牌定位重合了。結(jié)果就不再是良性競(jìng)爭(zhēng)，而是會(huì)同時(shí)弱化兩個(gè)品牌的定位，產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。

所以，企業(yè)需要時(shí)刻提醒自己，可以出于競(jìng)爭(zhēng)目的多做一些嘗試，想辦法做大企業(yè)的營(yíng)收，但這一切都要以保持品牌的獨(dú)特定位，更好地執(zhí)行品類戰(zhàn)略為前提。

（本文根據(jù)陳向航老師課程錄音整理）

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