80%企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、營銷、銷售4大部門沖突，如何系統(tǒng)化解決？很多企業(yè)當(dāng)中，品牌部門、產(chǎn)品部門、營銷部門、銷售部門4個部門互相打架，互相沖突，誰也不服誰，情況非常嚴(yán)重，導(dǎo)致品牌在滲透到用戶面前的時(shí)候形象不一致、產(chǎn)品有沖突、內(nèi)容有沖突、甚至系統(tǒng)性效率極差。
因?yàn)檫^往的營銷和渠道較為分散，所以營銷和渠道、以及前端的品牌和產(chǎn)品，可以分開進(jìn)行工作。
因?yàn)檫^往市場留給品牌足夠的空間和時(shí)間去做產(chǎn)品開發(fā)與品牌策劃，導(dǎo)致品牌和產(chǎn)品之間也容易分開設(shè)置。
因?yàn)檫^往很多企業(yè)并不清楚品牌才是串聯(lián)起所有內(nèi)部工作的核心，導(dǎo)致部門林立，只是按照傳統(tǒng)的4P理論來進(jìn)行設(shè)置部門。
但當(dāng)下，不再是碎片化運(yùn)營品牌的時(shí)代，留給品牌內(nèi)部工作的時(shí)間也非常之短、內(nèi)部部門林立會導(dǎo)致效率極為低下，所以當(dāng)下很多品牌都在尋找解決方案。
實(shí)戰(zhàn)中有兩種解決方案：
方案1：在四大部門當(dāng)中選擇一位最優(yōu)秀、能掌控全局的操盤手人才，統(tǒng)管其他部門。
方案2：爭取讓四大部門的 leader 能夠拉齊認(rèn)知，互相有效的溝通。
在這兩個方案當(dāng)中都有實(shí)際成功的案例，但相對而言也都有相應(yīng)的問題所在。
比如，第1種方案當(dāng)中——選擇誰來做操盤手更合適？因?yàn)楦鱾€部門leader都有覺得自己挺像操盤手，對于創(chuàng)始人而言，考驗(yàn)的就是如何去評估未來操盤手的領(lǐng)導(dǎo)能力？以及評估是否其他部門leader因此而離職等等？同時(shí)還要評估這個操盤手是否未來會迷失自我，錯以為自己是天下第一、錯以為自己是一把手，從而給組織帶來更大的破壞？因?yàn)槿诵挠袝r(shí)候經(jīng)不起誘惑，一旦這個人的能力和心態(tài)并沒有達(dá)到總操盤手的水平，但已經(jīng)被迫承擔(dān)了這個責(zé)任，就會發(fā)現(xiàn)反而激發(fā)了人的惡意。
但只要創(chuàng)始人把代價(jià)想得非常之清晰，且愿意承受，就可以執(zhí)行，因?yàn)檫@是最一勞永逸的辦法。
第2種方案，拉齊認(rèn)知是最為溫和的改良派辦法，但往往這就需要外部沖擊來拉齊認(rèn)知，而非內(nèi)部老板說了算。
